Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N2 / 2002

Повышаем эффективность процесса набора кадров

Надя Крылов,

бизнес-тренер, консультант по управлению

Все предприятия, руководство которых я консультирую, в настоящее время находятся в состоянии острой нехватки квалифицированных кадров. Особенно это типично для малого и среднего бизнеса в крупных городах России. Постепенно появляется осознание того, что вопросы кадров и все, что с ними связано, являются не только административной проблемой, но и стратегической. То есть кадры и кадровые вопросы определяют способность предприятия выбирать и осуществлять (реализовывать) стратегии, которые могут дать ему преимущество на рынке на длительный срок. Все говорит о том, что функции кадровика сегодня должны рассматриваться как стратегические — статус кадровика повышается до статуса финансового или маркетингового директора, тем самым открывая перспективы занятия президентского кресла. А ведь еще совсем недавно подобная должность считалась только административной, без намеков на стратегическую роль.

В условиях перехода кадровых вопросов на более высокий уровень любой владелец предприятия и его старшие руководители задаются следующими вопросами:

  • Какое место занимают кадровые вопросы в стратегическом плане развития предприятия?

  • Какой тип кадров и обладание какими навыками нужны предприятию в настоящее время? Через два-три года? Через пять лет?

  • Где найти самые подходящие кадры и как узнать, что именно эти кандидаты наиболее подходят предприятию?

  • Как подобрать не просто лучших людей, а команду лучших на длительный срок?

  • Как быть самым конкурентоспособным работодателем (тем самым, привлекать к работе самые квалифицированные кадры) в течение продолжительного периода времени?

В сегодняшней консультации ясфокусирую свое и ваше внимание на ответахименно на эти вопросы.

Так как разработка долгосрочнойстратегии требует затрат времени, то начнем стого, что вы смогли бы сделать прямо сейчас.Например, если перед вами стоит вопрос нанятького-либо — как сделать это наиболее эффективно?

Ваша подготовка. Как правило,выбирая из кандидатов нужного вам работника, выуже основываетесь на понимании тех качеств,которые вам нужны. Однако, не лишним будетпросмотреть спецификацию (характеристику)работы, на которую предполагается нанятьработника, даже если кажется, что это ужезнакомая и вроде рутинная работа. Необходимоудостовериться, не изменилось ли что-нибудь так,что и сама работа, и требования к работнику уже несоответствуют вашим представлениям?

Отталкиваясь от характеристики, можновыделить следующие категории требований:

1. Образование. Какой уровень (высшее,среднее, среднее специальное) и какие степени(например, для работы, требующей научных знаний)нужны; какое образование желательно; какоепоможет в работе, но необязательно?

2. Знание. Какой тип знаний необходим?

Например, если вы подыскиваетечеловека с высшим техническим образованием вобласти механики, но готовы принять кандидата соспециальностью химика-технолога, то необходимоопределить, знаниями в какой конкретной областион должен обладать. Так, например, можноустановить требования к кандидату о знании имтехнологии производства бумаги в целом, авозможно и только определенного этапа в циклетакого производства.

3. Опыт. В какой сфере деятельности икакой продолжительности желателен предыдущийопыт? Используя предыдущий пример, можнопредположить, что от кандидата требуетсядвухлетний опыт работы в должностиинженера-технолога, который включает в себяучастие в разработке управляющих программ дляоборудования, в отладке разработанных программ,корректировке их в процессе доработки,составлении инструкций по работе с программами.

4. Навыки. Каким оборудованием этот кандидатдолжен уметь пользоваться? Здесь же необходимоучесть, насколько сложно вам научить его навыкампользователя в случае отсутствия таковых упретендента. Нет смысла терять возможностьполучения отличного сотрудника из-за отсутствиянавыков, которым его можно сравнительно быстро ипросто научить, если он соответствует всемдругим заявленным параметрам.

Например, если упор делается на дизайн,но еще требуется и умение управлять проектами, топри отменных дизайнерских навыках и наличиипредрасположенности работать с людьми, техникеуправления проектами работника можно научитьили отправить учиться.

5. Личные качества. Определитесь,каким требованиям должен отвечать кандидат,исходя из специфики, стиля и политики работыпредприятия. Может быть, вам нужен человек,который умеет хорошо выражать свои мысли иобщаться с людьми, обладающий способностьюработать в постоянно изменяющихся условиях,готовый к разъездной работе, умеющий ладить сколлегами и работать в команде? А может, вампросто необходим аккуратный, ответственныйисполнитель ваших поручений?

В процессе такой или даже болеедетальной разработки требований у вас должен«вырисовываться» портрет потенциальногокандидата на работу. Уже на данном этапе выбудете иметь ясное представление о таких важныхвопросах как:

Будет ли этот человек приниматьрешения, связанные с политикой предприятия илипринятыми на предприятии процедурами?

  • Какие технические навыки требуются от него?

  • Будет ли он контактировать с клиентами предприятия?

  • Какое влияние его работа будет иметь на другие отделы — то есть, как эта работа может влиять на коллектив в целом?

  • Очень важно понять не только минимальные «параметры» требуемые от кандидата, но и представить себе этого работника как человека.

Итак, с требованиями к кандидатуопределились. Теперь необходимо подготовиться кразговору с позвонившими, направившими резюмеили иным образом, выразившими свое желаниеработать в вашей компании. Если вы хотитеполучить максимальную отдачу от процессапривлечения людей, желательно начинать его ещедо самого собеседования.

Для этого:

1. Назначаем «уроки» или даем «домашнеезадание». Чтобы узнать побольше оспособностях кандидата, полезно предложить емудо первого собеседования выполнить какое-нибудьзадание. В качестве вариантов такого заданияможно, например:

1. Предложить кандидату посетить одиниз ваших магазинов (ресторанов, офисов и т.д.) инаписать (если вам необходимо проверитьписьменные навыки) или рассказать устно о своихвпечатлениях.

2. Попросить заглянуть на вашукорпоративную страницу в Интернете ипредставить свои наблюдения.

3. Дать задание подготовить своисоображения по поводу вашей продукции (услуг),рекламной кампании. Может быть, сравнить их саналогичными продуктами и рекламными акциямиконкурентов.

Если вы не дадите подробныхинструкций, как должен выглядеть отчет, тосможете увидеть, как кандидат решаетпоставленную задачу, насколько он проницателен,как точны его наблюдения, способен ли он видетьпроблему и формулировать свои предложения по ееразрешению?

2. Выясняем, что говорят предыдущиеначальники. Очевидно, что для комплексногоизучения личности претендента на вакансиюнеобходимо собрать и проанализироватьинформацию о его предыдущей работе. Однако менееочевидно как сделать это так, чтобы получитьдостоверные и полезные данные, а не вежливыеобобщения.

Прежде всего, вы не застрахованы оттого, что предыдущий начальник претендента незахочет с вами беседовать. Но неостанавливайтесь — вам нечего терять, даже еслиполовина начальников откажется отвечать на вашивопросы. Вы также можете поговорить с кадровикомпо предыдущему месту работы претендента, нотолько в случае, если получили отказ отнепосредственного руководителя.

Если вы опасаетесь, что бывшееруководство соискателя вакансии по какой-либопричине не захочет откровенно говорить с вами онегативных сторонах сотрудника, то придумайтекак сформулировать вопросы для получениятребуемых сведений.

Например:

1. Подробно опишите работу, которую выпредлагаете кандидату, и спросите бывшегоначальника «вписывается» ли в нее претендент?(Обсудите это детально).

2. Спросите, есть ли у данного работникакакие-нибудь слабые стороны, которые можноукрепить с помощью тренинга? Ответ на такойвопрос не ставит бывшего начальника в положение«негативного» критика и позволяет высказатьконструктивные предложения.

3. Что поможет кандидату достигнутьуспехов на новой работе?

При помощи таких вопросов, вы сможетеидентифицировать типы проблем, которые связаны свашим потенциальным работником. Если проблема внехватке знаний или навыков, то это самая простаяиз нерешенных проблем. Если же вопрос в характеречеловека — то есть, он, например, злой или ленивый(а не просто не на своем месте), это уже совсемдругой уровень проблемы — из категории почти нерешаемых....

Подавляющее большинство предприятий,с которыми я работаю, уже смирилось с тем, что онидолжны заниматься образованием своих работникови редко могут найти «готовые» кадры. Самоелучшее, что они могут сделать — это поставитьударение на «правильный» дух, характер, настройработника, а всему остальному — научить илипослать учиться.

Собеседование. До проведениясобеседования с кандидатами на вакансию, вамнеобходимо определить его тип. В зависимостиот ситуации, в один и тот же день могут проходитьразличные типы собеседования, имеющие разныецели, а соответственно, и разные ожидаемыерезультаты. Описание некоторых типовсобеседования, надеюсь, поможет вам определитьсяс выбором.

Предварительное собеседование. Этоттип собеседования занимает сравнительно маловремени и предназначен для определения наличия укандидата минимальной квалификации. Егорезультаты являются основой для последующего,более детального ознакомления с соискателемвакансии. Если последний приемлем попредварительным параметрам, то здесь как развозникает подходящий момент для того, чтобыпредложить ему выполнить «задания», описанныевыше.

Такое собеседование часто происходитво время телефонного разговора. Эта формасобеседования может сэкономить время и силы нетолько предприятию, но и кандидату.

Собеседование «один на один». Имеетсяв виду типичный разговор между претендентом нарабочее место и представителем предприятия. Этообычная практика при найме административныхработников (в отличии от топ-менеджмента). Такоесобеседование, как правило, используется в томслучае, когда характеристика и специфика самойработы предельно ясны, то есть, работодательимеет четкое представление о том, кто ему нужен, ичто требуется от кандидата.

Групповое собеседование. Данный типсобеседования используется, когда речь идет отоп-менеджменте или о профессионалах вкакой-либо области (например, о врачах, юристах ит.п.). Иногда собеседование происходит с группойпредставителей предприятия. Но чаще всего,кандидат встречается с разными собеседниками поотдельности, а затем последние сравнивают своивпечатления. Такая группа представителейпредприятия часто включает в себя специалистаотдела кадров, будущего руководителя кандидата,членов той рабочей группы, с которой претендентупредстоит работать и контактировать в случаеприема его на работу. Также могут быть приглашеныдля участия в собеседовании и представителидругих структурных подразделений (отделов)предприятия, выступающих в качестве«клиентских», по отношению к отделу, в которыйпредполагается зачислить кандидата (т.е.,пользующихся услугами этого отдела). Обычно,количество участников группы — от трех до пятипредставителей предприятия. Однако, в некоторыхслучаях, например, при собеседовании стоп-менеджерами, определение квалификациикоторых иногда весьма затруднительно, ксобеседованию могут быть привлечены от шести довосьми и более человек.

Неструктурированное собеседование.Такое собеседование проводится в том случае,если перед группой не ставится никакихфиксированных задач. Каждый член группыспрашивает, что сочтет нужным, исходя изполученной характеристики самой работы, котораяслужит основой для собеседования. Конечно, однимиз потенциальных недостатков такого подходаявляется то, что все участники группы невольномогут сконцентрировать свое внимание на одних итех же вопросах, исходя из общего представления оработе, тем самым оставив без внимания болееспецифические моменты. Кроме того, естьопасность надоесть кандидату, постоянно задавая(по отдельности) одни и те же вопросы.

Структурированное собеседование.Данный тип собеседования — прямаяпротивоположность неструктурированному. Каждыйучастник играет свою роль и имеет свое задание.Например, один может спрашивать об образовании, адругой — про стиль работы и личные качествакандидата и т.п. Конечно, такой подходобеспечивает охват всех важных вопросов и темдля бесед. Однако, его основной недостаток в том,что не все люди, которые проводят собеседование,имеют одинаковую квалификацию и вследствиеэтого, некоторые области знаний о кандидатемогут быть не совсем «адекватно» раскрыты.

Сфокусированное собеседование. При такомсобеседовании, предприятием выделяются наиболееважные (по сравнению с другими) категории тем,подлежащих разработке. Собеседование этого типапроходит в рамках интересующих областей знаний окандидате. При этом, задаются более «глубокие»тематические вопросы, оставляя за рамкамисобеседования второстепенные (в данномслучае). Одним из недостатков такогособеседования является то, что потенциальныеталанты кандидата могут остаться нераскрытымитолько потому, что руководство предприятия неподумало о них и пока не осознало, что они вообщенужны. Если бы они «всплыли» в течение менеесфокусированного разговора, то возможно их«явление» могло бы стимулировать новые идеи ивозможности для предприятия.

Ситуационное или гипотетическоесобеседование. При собеседовании такоготипа претенденту дают гипотетическую ситуацию ипредлагают ее решить. Ответ оценивается накачество. При этом, оценке подлежат не толькоправильность ответа, но также и творческийподход, уравновешенность, умение сохранятьспокойствие.

Это тип собеседования наиболеепопулярен в настоящее время. Однако, ониспользуется не в качестве единственного, а какчасть серии бесед.

Если вы выбрали тип собеседования,которое хотели бы провести, то можно приступать кподготовке перечня возможных вопросов.

Типы вопросов. Если вы часто должныпроводить собеседования, то вам полезно такженаучиться различать и типы вопросов.

Вопросы могут быть:

— «открытыми» — ответы на которыемогут быть длинными и творческими;

— «закрытыми» — ответы состоят обычноиз одного-двух слов (например, «да», «нет», «незнаю» и т.д.).

Вопросы, которые стимулируютразвернутый ответ, долгий рассказ, как правило,начинают со слов: «Что», «Где», «Когда», «Почему»,«Как» и т.п.

Если вы не умеете различать такие вопросы и,например, задаете по разным тематикам только«закрытые», подразумевающие односложные ответы,то независимо от вашего желания у тестируемогоможет создаться впечатление не собеседования, адопроса. Этого можно избежать, формулируя вопросне в прямой форме. Например, можно задать вопрос«Не могли бы вы мне немного рассказать о том, чтосчитаете своими сильными сторонами?», вместопрямого вопроса — «Какие у вас сильные стороны?».

Тип вопросов, их последовательность,нужно учитывать на этапе составления перечнявопросов к кандидатам. Пример такого перечняприведен ниже.

Вопросы для собеседования. Длявстречи с кандидатом подготовьте вопросы,позволяющие выявить его пригодность для даннойработы. В начале собеседования очень полезносоздать немного тепла в отношениях ссобеседником. По возможности, поговорите онейтральных вещах и постарайтесь найти то общее,что может вас объединять. Например, общий районместа жительства, общая любимая футбольнаякоманда, общий знак гороскопа и т.д.

Расположив кандидата к доверительнойбеседе, можно переходить к следующим вопросам:

1. Как вы думаете, что ваше бывшееруководство могло бы сказать о вас хорошего илиплохого? (Вопрос позволяет кандидату, например,раскрыть свою позицию в отношении конфликта(если он был) с предыдущим начальством).

2. Что ваши прежние подчиненные моглибы сказать о вас, как о руководителе? (Или, «Как выдумаете, как бы вас описали, какие словаиспользовали бы...»).

3. В чем, по вашему мнению, заключаетсяваш самый большой вклад в деятельностьпредприятия на прежней работе?

4. Опишите возникавшие на вашем прежнемрабочем месте проблемы и расскажите, как вы сними справлялись, чему в результате научились?

5. Какая ваша последняя инициатива поизменению чего-либо на прежней работе?

6. Опишите человека, который оказал навас сильное влияние.

7. Что вам больше и что меньше всегонравилось на предыдущем месте работы?

8. Как вы распознаете в людяхотсутствие компетентности и как вы действуете,столкнувшись с этим?

9. Как вы определяете качествосделанной вашими подчиненными работы и какреагируете на ее результаты?

10. Что в себе вы хотели бы исправить?

Одной из самых распространенныхошибок в подборе персонала является переводобщения с кандидатом из категории собеседованияв категорию допроса. Очень важно дать кандидатушанс задать вам интересующие его вопросы. Можнодаже и спровоцировать некоторые из них. Еслипретендент действительно заинтересован вработе, то он может спросить, например, о том, чтонужно для удовлетворительного выполненияработы, какие самые главные задачи и ожидаемыерезультаты работы, как происходит оценкарезультатов работы, какой тип оборудованияиспользуется в работе, что ожидается отработника в начале его карьеры и т.п.

Вся эта информация полезна и для самихкандидатов. В России работодателям полезно былобы предоставлять кандидатам информацию ометодике проведения собеседования. Дажеквалифицированные специалисты зачастую не могутустроиться на работу по причине, заключающейся внеподготовленности их к собеседованию. Поискхороших кадров не должен представлять собой игрув «кошки-мышки», поэтому людям важно помочь«представить» себя в лучшем свете. Учитываянехватку квалифицированных кадров,вышеназванная игра оставляет людей униженными ине имеет смысла, поскольку делает, прежде всего,само предприятие менее конкурентоспособным.

Если же вы сами являетесь кандидатом на работуи осознаете, что предлагаемая работа не для вас,не пытайтесь ее получить любыми способами,представляя себя не тем человеком, каковымявляетесь — вы можете упустить шанс устроитьсяна работу, которая действительно вам подходит.Каждый добросовестный, доброжелательный иосновательно оптимистичный человек в концеконцов всегда найдет свое место в жизни (или оноего!). Знайте себя, верьте в себя и другие тожебудут в вас верить.

Если вы работодатель, то никогда не«выбрасывайте» людей, даже если они не совсем вамподходят в данный момент. Если предприятиерастет и развивается, то одной из самых острыхпроблем в будущем перед вами может статьнехватка квалифицированных кадров.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».