доктор психологических наук,
профессор МОСУ
Для кадрового работника проблема взаимоотношений руководителя и подчиненного весьма актуальна. Специфика его деятельности такова, что в центре внимания постоянно находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Успех в решении этих проблем во многом зависит от правильного налаживания отношений в звене «руководитель — подчиненный», умения кадрового работника предупреждать конфликты «по вертикали».
Опыт работы многих специалистов в области кадрового менеджмента свидетельствует, что успех карьеры, общие результаты деятельности во многом зависят от умения кадрового работника неконфликтно решать часто возникающие проблемные и предконфликтные ситуации. Менеджер среднего звена относительно часто выступает и как руководитель, и как подчиненный.
Сделать общение руководителя с подчиненными бесконфликтным вам помогут следующие рекомендации.
1. Ставьте подчиненным ясные,конкретные и выполнимые задачи. Распоряжениедолжно быть отдано простым, ясным языком. Недопускайте неопределенности, двусмысленности всодержании приказания. Задача должнасоответствовать возможностям подчиненного.
2. Обеспечьте возможность выполнениязадачи. Предоставление подчиненномуинициативы в выполнении отданного распоряженияне означает самоустранения руководителя отобеспечения его выполнения.
3. Давая указания, распоряжения, атакже, предъявляя требования к подчиненным,основывайтесь на законодательстве. Не идитевразрез с нормативными требованиями, неущемляйте человеческое достоинство подчиненных.
4. Обеспечьте текущий контрольвыполнения распоряжения. Такой контрольснижает вероятность возникновения конфликтов игарантирует высокое качество выполненияуказаний. Но он не должен превращаться в мелочнуюопеку.
5. Не торопитесь с однозначной оценкойрезультатов деятельности подчиненного. Есливы не уверены в том, что хорошо изучили итогидеятельности подчиненного, то лучше с оценкой неспешить.
6. Достигнутое подчиненным оценивайтеисходя из начального положения дел и успеховдругих подчиненных. Это правильнее, чемосновываться только на результатах выполненнойим конкретной работы.
7. Критикуйте после того, как похвалите.Начав разговор с подчиненным с положительныхаспектов в его работе, вы тем самым настроите егона положительное отношение к вам. Критика,исходящая от вас, будет восприниматься болееконструктивно.
8. Критикуйте и оценивайте не личность,а поступок, результаты деятельности работника.Переход на личностные оценки с использованиемобобщающих формулировок («вы никогда ничегововремя не можете выполнить»; «вы всегдаотличаетесь недобросовестностью»; «вы постоянноопаздываете на работу» и т.п.) провоцируетподчиненного на конфликт.
9. Давая критическую оценкуподчиненному, не переносите ее на всю социальнуюгруппу, к которой он принадлежит. В особенностиэто касается национальной принадлежностиподчиненного, а также характеристики тойсоциальной группы, которая значима для него.
10. Общаясь с подчиненным,демонстрируйте, что по своему психологическомустатусу вы признаете равенство между вами.Можно быть старше по возрасту, должности, бытьвыше по уровню доходов и еще по многимпоказателям. Это естественно. Однако попсихологическому статусу люди равны. Каждыйинтуитивно стремится к тому, чтобы по данномупараметру не быть ниже своих коллег по работе.Тем более, подчиненный желает, чтобы этот статусуважали и его начальники.
11. Не делайте подчиненных «козламиотпущения» своих управленческих ошибок. Неттаких людей, которые не ошибаются. Не бойтесьнавредить своему авторитету. Честность ипорядочность всегда по достоинству оцениваютсялюдьми, особенно если эти качества проявляются уруководителя.
12. Будьте справедливы и честны поотношению к подчиненным. Помните, что людибольше всего не любят несправедливость. Вконечном итоге все революции, бунты, мятежи,другие социальные потрясения и конфликты былиобусловлены тем, что одна из сторон пыталасьвосстановить справедливость. Конечно, в понятие«справедливость» разные люди вкладываютразличный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий,«человек должен быть честным и справедливым понатуре, а не по обстоятельствам».
13. Будьте умеренны в проявлении негативныхэмоций по отношению к подчиненным. Гнев,злость, досада — плохие советчики при решениилюбой проблемы. Прав был Сенека, указывая, что«самый сильный тот, у кого есть сила управлятьсамим собой».
14. Не превращайте своих подчиненных в«громоотвод» ваших конфликтных отношений свышестоящим руководством. Разрядив своинегативные эмоции после неприятного общения сначальником на подчиненных, вы стабилизируетесвое внутреннее состояние. Однако, тем самым высоздаете новый очаг конфликтной напряженности,но теперь — с подчиненными.
15. Старайтесь редко наказывать своихподчиненных, лучше помогите им исправитьдопущенные ошибки. Такая стратегия в будущемдаст хорошие результаты: меньше проступков —меньше конфликтов, меньше наказаний — меньшепроблем.
16. Уважайте права подчиненных. Дажеработник, плохо выполняющий служебныеобязанности, имеет вполне определенные права,как гражданин. При любой степени вины запроступок подчиненный будет защищать свои правадаже посредством конфликта.
17. Критикуя подчиненного, указывайтевозможные пути исправления ошибок и просчетов вработе. Как справедливо заметил Плутарх,«найти ошибку легко, трудности начинаются тогда,когда пытаешься ее исправить».
К сожалению, далеко не всегда удаетсяоптимально и конструктивно наладить отношения сподчиненными и постоянно строить отношения сними по типу делового сотрудничества. Хотим мыэтого или нет, но в отношениях по вертикализачастую возникают противоречия или по другому— проблемные ситуации. Как же быть с ними, какуюстратегию выбрать для конструктивного решенияпроблемы?
Стратегия первая:
изменение своего отношения
к ситуации и поведения в ней
Воздействовать на проблемную ситуацию можноприменяя две стратегии: влиять на свое поведениеили воздействовать на психику и поведениеоппонента. Вторая стратегия более сложна, так какне всегда полностью и постоянно удаетсяконтролировать действия и позицию собеседника.Изменять поведение другого легче, если этоподчиненный. Труднее это делать в отношенииравного, а тем более — старшего по социальномустатусу. Поэтому, сначала рассмотрим способы иприемы коррекции своего отношения кпредконфликтной ситуации и поведения в ней.Данная стратегия не предполагает толькоуступку своему оппоненту, как многие частосчитают. В основном она состоит в грамотномобщении в ситуации противоречия.
- Развивайте умениеопределять предконфликтную ситуацию и примитеоперативные меры по возврату к нормальномувзаимодействию. Предконфликтная ситуациявозникает обычно не внезапно, а постепенно. Важнововремя определить, что эмоциональный накалспора начинает превышать допустимый, и грамотнопрекратить его. Признаками обострения спорамогут быть мимика, покраснение лица, жесты,содержание, темп и тембр речи.
Прекратить или сгладить обостряющийсяспор можно следующими приемами:
— сказать, что в чем-то правы вы, а вчем-то ваш оппонент, что, кстати, обычно и бывает;
— свести проблему к шутке;
— перевести разговор на другую тему;
— уступить, если проблема спора неособенно важна для вас, и словесная уступка необязывает к каким-то действиям по ее реализации;
— сказать, что вы не успеливсесторонне разобраться в проблеме и предложитьоппоненту вернуться к ее обсуждению, например,завтра (когда эмоции «улягутся»).
- Нет смысла сразу же конфликтнореагировать на действия оппонента, еслиотсутствует уверенность в том, что вас правильнопоняли. Это субъективное условиепредупреждения конфликтов. Сообщаемая вампартнером информация может теряться иискажаться, иногда существенно. Кроме того,собеседник может оценивать обсуждаемую проблемуне с тех же позиций, что и вы. Эти две причины, а недействительные противоречия между людьми, могутвызвать спор. Споров, порожденных непониманиемдруг друга и различными подходами к проблеме,целесообразно избегать.
- Будьте толерантны к другим людям.Толерантность представляет собой терпимостьчеловека к инакомыслию. Часто толерантностьпомогает предотвратить возникновениеконфликтов. Если вы обнаружили, что партнер вчем-то не прав, то не обязательно доказывать емуэто. Достаточно того, что вы разобрались болееглубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногданеобходимо сообщить оппоненту, что он не прав, ноне обязательно делать это при свидетелях,настаивать на том, чтобы он публично признал своюнеправоту и т.п. Будьте твердыми по отношению кпроблеме, к выполнению требований дела и мягкими— по отношению к людям.
- Отдавайте себе отчет втом, что необходимо снижать своюраздражительность и агрессивность. Социально-экономическаясреда, в которой россиянин вырос, нынешняясоциально-экономическая ситуация способствуютформированию у него повышенной тревожности иагрессивности. Это сказывается на характеревзаимоотношения человека с окружающими, повышаяего конфликтность. Снижать собственнуютревожность и агрессивность можно, используяразличные психотехнические и физическиеупражнения, организуя для себя полноценныйотдых, поддерживая благоприятныйсоциально-психологический климат на работе, всемье и т.п. Более подробно психологическиеусловия коррекции эмоционального состояния мырассмотрим в одном из следующих номеров журнала.
- Если вы переутомлены илиперевозбуждены, не беритесь за решениепроблемной ситуации в отношениях с подчиненным. Текущеепсихическое состояние изменяется в течениесуток под влиянием различных обстоятельств,иногда существенно.
Результативность работы, степеньусталости, общение с сослуживцами,физиологическое состояние организма, погода ит.д. — все это влияет на состояние психикичеловека и, следовательно, на его конфликтность.Каждый человек может оценить, в каком состояниион в данный момент находится, и учесть это с цельюпредупреждения конфликтов, причиной которыхможет стать собственная раздраженность.
Например, за полчаса до совещания,которое вы проводите с подчиненными, вы зашли кгенеральному директору для решения сложнойпроблемы. Разговор с ним сложился так, что в вашадрес было высказано несколько замечаний,несправедливых и даже оскорбительных. Посколькуэти замечания были для вас неожиданными, то вы ненашли сразу что ответить, а после окончанияразговора в подавленно-агрессивном состояниипошли на свое совещание. Негативные эмоции,которые в данной ситуации являются естественнойреакцией на несправедливые замечанияначальника, к началу совещания не исчезли. Онибыли вытеснены из сознания в подсознание.Поэтому если в процессе совещания вы обоснованно(как вам кажется) накричите на кого-то изподчиненных, то причиной этого крика может бытьне вина этого подчиненного, а ваши вытесненныенегативные эмоции после неприятного разговора сначальником. По сути, ваш крик предназначенначальнику, а достался подчиненному. Вот почемунужно избегать подобных ситуаций.
- Помните, что в труднойситуации всегда можно попытаться договориться, ав случае неудачи, возможно, и стоит отреагироватьжестко. Окружающие так же, как и мы, обладаютсвоими интересами и имеют право отстаивать их.В процессе взаимодействия столкновениеинтересов разных людей и разных социальных группестественно и неизбежно. Однако отсутствуетнеизбежность разрешения социальныхпротиворечий путем конфликтов.
- В ходе общения сподчиненным желательно хотя бы изредкаулыбаться. Улыбка выполняет четыре позитивныефункции. Она показывает, что у вас все в порядке.
Люди с большим удовольствием общаютсяс теми, кто достиг успеха. Скорее всего, этосвязано с неосознанным желанием позаимствоватьу победителя опыт достижения успеха, с надеждойполучить полезную информацию и т.п. Если учеловека проблемы и это написано у него на лице,то окружающие могут избегать общения с ним.Улыбка показывает, что человек рад собеседнику.Это способствует бесконфликтному решениюпроблем. По закону эмоционального зараженияулыбка вызывает у партнера по общению ответнуюсимпатию к улыбающемуся. Она приводит куменьшению негативных эмоций, если такие есть уулыбающегося.
- Не ждите от окружающих— как начальников, так и подчиненных — слишкоммного в положительном плане. Негативные эмоции— один из основных факторов, способствующихвозникновению конфликтов. Они часто являютсяреакцией человека на заметное и значимоенесовпадение реального хода развития событий стем, на который он рассчитывал. Существует триспособа минимизации негативных эмоций:
— необходимо уметь хорошопрогнозировать возможные варианты развитиясобытий. Чем точнее окажется прогноз, тем меньшенегативных эмоций;
— желательно иметь возможности дляизменения хода событий в нужную сторону в случае,если они начнут развиваться не так, какожидалось;
— нужно рассчитывать не только налучший, но и на худший вариант развития событий, ибыть готовым к нему. Если развитие событий неоправдает ожиданий, что часто бывает, то этовызовет у человека негативные эмоции. Нужноуметь делать добро бескорыстно, не рассчитываяполучить что-либо взамен. Желательно не завышатьсвой прогноз в отношении возможных поступковокружающих.
- Проявляйте искреннююзаинтересованность в позиции подчиненного. Этарекомендация Д. Карнеги способствуетпредупреждению межличностных конфликтов.
Искренняя заинтересованностьпроявляется в стремлении понять проблемыпартнера по общению, в желании помочь ему хотя бысоветом. В условиях сложной и труднойсовременной жизни люди часто нуждаются всочувствии. Интерес к проблемам собеседникадолжен быть не искусственным, наигранным, аискренним. Такой стиль общения необходим вдеятельности кадровика, кадрового психолога.
- Формируйте личнуюконфликтоустойчивость. Конфликтоустойчивость— это способность человека сохранятьконструктивные способы взаимодействия сокружающими вопреки воздействиюконфликтогенных факторов. Это важноеиндивидуально-психологическое условиепредупреждения конфликтов. Люди, обладающиенизкой конфликтоустойчивостью, могут легкопойти на конфликт из-за пустяка. Низкаяустойчивость к воздействию конфликтогенныхфакторов является отрицательным качествомличности. Высокая конфликтоустойчивостьособенно необходима руководителям, социальнымработникам, самим конфликтологам.
Конфликтоустойчивость зависит отчетырех групп факторов:
— психофизиологических —проявляющихся в эмоционально-волевойустойчивости;
— когнитивных — проявляющихся вкачестве психических познавательных процессовчеловека;
— мотивационных — проявляющихся внаправленности личности человека и его мотивах вконкретной ситуации общения;
— социально-психологических —отражающих социально-психологическиеособенности личности, стереотипы еевзаимодействия с окружающими.
- Не забывайте о чувстве юмора. В предупрежденииконфликтов трудно переоценить роль здоровогочувства юмора. Остроумный начальник всегдасможет шутливо отреагировать на те или иныепроблемные ситуации в отношениях с подчиненным.
Стратегия вторая:
попытайтесь воздействовать
на поведение оппонента
Рассмотрим основные способы и приемывоздействия на оппонента, его отношение кпредконфликтной ситуации и поведение в ней.
- Обеспечьте четкую иконкретную аргументацию. Обозначая своюпозицию, надо уметь использовать необходимыеданные, факты, правовые основания, которые делаютваши требования обоснованными, необходимыми ицелесообразными. Если у вас проблемная ситуациявозникла в отношениях с подчиненным, то, конечно,можно использовать свой административный ресурс«на всю катушку». Однако за внешним согласиемподчиненного всегда будет скрыватьсянедоумение, недовольство, а то — и скрытоесопротивление. Поэтому лучше убедитьподчиненного в том варианте решения проблемы, накотором вы настаиваете.
- Не требуйтеневозможного от окружающих, представляйтепредел их уступок и способностей к различнымвидам деятельности. Это условиепредупреждения конфликтов, сформулированное,как и следующее, на основе рекомендаций Д.Карнеги, имеет два аспекта.
Во-первых, если, например, у вашегозаместителя неразборчивый почерк, то бесполезнотребовать от него личного заполнения кадровойдокументации каллиграфическим почерком. Болеетого, такое требование конфликтогенно. Если уработника плохая память, то не следует поручатьему задания, требующие великолепной памяти. Еслиего работа требует отличной памяти, тонеобходимо, чтобы он либо потренировал и улучшилее, либо нужно предложить ему другую работу.
Во-вторых, ставя задачи, указывайте реальныесроки их исполнения. Нереальные сроки выполненияработы приводят к тому, что подчиненные делают еебыстро, но плохо, либо не укладываются в срок. Обарезультата деятельности могут привести кконфликту с начальником, поставившим задачу.Причина конфликта в сроках. Задача руководителейзаключается не в том, чтобы заставитьподчиненного делать то, к чему у него нет нижелания, ни способностей, а в том, чтобы подобратьему дело по душе, создать условия, позволяющиеему самосовершенствоваться, успешно справлятьсясо своими обязанностями.
- Не стремитесь попринципу «здесь и сейчас» изменить поведениеподчиненного, а тем более — его перевоспитать. Еслиработник по своим профессиональным качествамценен для предприятия, но не вполне устраивает поотдельным чертам характера, здесь необходимовыбирать: или распрощаться с ним, или жепопытаться скорректировать его поведение. Привтором варианте можно использовать двестратегии:
— вы начинаете периодически указыватьему на отрицательную черту, говорить, что онамешает вам и другим членам коллектива, или в ходедружеской беседы, сделав подчиненному искреннийи заслуженный комплимент, вы мягко говорите ему онедостатке, подчеркивая, что с ним вполне можножить, но без этого недостатка он стал бы еще болееуважаемым человеком;
— вы стремитесь устранить недостаткине жесткой критикой, вызывая тем самым у человекаестественное противодействие, а попыткойсформировать у него стремление самому исправитьнедостаток, так как он мешает ему, а не вам.
Первая стратегия — малоэффективна иконфликтогенна, вторая дает гораздо лучшиерезультаты.
- Учитывайте эмоциональноесостояние подчиненного и не стремитесьобсуждать острые проблемы, если высокавероятность агрессивной реакции с его стороны. Точнотак же, как изменяется ваше психическоесостояние, подвержено переменам и настроениепартнера по взаимодействию. Для предупрежденияконфликтов необходимо уметь оцениватьактуальное настроение оппонента. Если онповышенно агрессивен, то нецелесообразноначинать с ним обсуждение острой проблемы. В этомслучае проблема, скорее всего, не будет решена ивозможен конфликт. Для обсуждения спорныхпроблем необходимо выбирать «подходящее» время.
- Учитесь оцениватьсостояние подчиненного по невербальнымпроявлениям. Знание закономерностейневербального поведения (жестикуляции, мимики,поз тела, интонации, пространственнойориентации, свойств артикуляции и иныхпроявлений) человека поможет более глубоко иоператив- но оценивать истинные намерениясобеседника и заранее обнаруживать угрозуконфликта.
- Своевременноинформируйте подчиненного о том, что егодействия ущемляют ваши интересы. Человек дажесебя часто знает далеко не полностью. Иметьверное представление о ценностях, мотивах,слабостях других людей весьма затруднительно.Поэтому если кто-либо из окружающих ущемляетваши интересы, то не исключено, что он делает этоне специально. Ведь он может просто недогадываться о том, что его действияпересекаются с вашими интересами. При этомпервоначально не нужно требовать от того, ктонаносит вам ущерб, каких-либо действий. Нужнопросто проинформировать его о том, в чемзатронуты ваши интересы. Если человек нанес вамущерб, не подозревая об этом, и достаточновоспитан, то он извинится и прекратитблокирование ваших интересов без дополнительныхпросьб.
- Будьте тверды по отношению кпроблеме и снисходительны по отношению к самомуподчиненному. Типичная ошибка вовзаимодействии оппонентов — их одинаковаяжесткость по отношению к проблеме и противнику.Позиция должна быть гибкой. Необходимо показать,что вы понимаете слабости оппонента и не лишаетеего права на них. Находясь на его месте, вы,возможно, занимали бы аналогичную позицию.Однако справедливым будет решение, учитывающеене только его, но и ваши интересы. Мягкая позицияпо отношению к оппоненту компенсирует жесткостьзащиты ваших интересов. Это уменьшит вероятностьконфликта, увеличив ваши шансы на отстаиваниесвоих прав.
- Если вы дадитеподчиненному выговориться, вы выиграете оченьмногое. Такая стратегия общения с оппонентомпозволяет минимизировать его негативные эмоции.
Это очень важно для конструктивноговыхода из предконфликтной ситуации.
- Заблаговременноинформируйте подчиненных о ваших решениях,которые затрагивают их интересы. Человек, какправило, отрицательно реагирует на неожиданныеизменения ситуации, затрагивающие его интересы.Такая реакция естественна. Человек оказываетсяне готов к внезапным изменениям обстановки ивынужден принимать решения экспромтом. Это почтивсегда вызывает у него негативные эмоции иотрицательное отношение к виновнику усложненияи без того сложной жизни. Принимая решения,необходимо всегда оценивать, чьи интересы ономожет затронуть. Еще лучше согласовывать этирешения с людьми до того, как они будут приняты.
- Четко определите кругпроблемных вопросов и ни в коем случае нерасширяйте его в ходе обсуждения. Эскалациипредконфликтной ситуации способствуетестественное расширение сферы противодействия входе обсуждения проблемы.
Для предупреждения конфликтов важно обсуждатьс оппонентом только тот вопрос, которыйнеобходимо решить. Не стоит пытатьсяодновременно обсуждать способы решениянескольких проблем, если все они вызываюттрудности в согласовании интересов. Еслинеобходимо решить ряд проблем, то обсуждениелучше начинать с самой простой из них, постепеннопереходя к более сложным. Опасность конфликтавозрастает, если критика распространяется нетолько на позицию оппонента, но и на его личность.
- Не загоняйтеподчиненного в угол. Если ваш оппонент принялнеграмотное решение, то желательно отказать себев удовольствии публично разоблачить егонекомпетентность. Не стоит этого делать даже приналичии оснований для этого. Человек,поставленный в безвыходную ситуацию, униженный иоскорбленный, легко идет на острые конфликтыради сохранения чести и достоинства. Поэтому, влюбой ситуации важно оставлять оппонентувозможность «сохранить свое лицо», он должениметь право отступить, сохранив при этом чувствособственного достоинства.
- Используйтенеформальный контакт в ходе обсуждения спорнойпроблемы. Если общение носит официальный,сугубо деловой характер, то возникновениеконфликтов более вероятно чем тогда, когдасобеседники установили психологический контакт.Чем больше расположен к вам собеседник и чембольше вы воспринимаете его не как постороннего,а как личностно значимого человека, тем меньшевероят- ность конфликтов. Для установлениянеформального контакта желательно предваритьобсуждение деловых проблем двумя-тремявопросами, имеющими личностный характер —справиться о здоровье, успехах, семье, другихпроблемах собеседника. Эти вопросы должны носитьне формальный, а искренний характер. Желательно,чтобы во время разговора глаза партнеров пообщению были примерно на одном уровне. Оба должнылибо стоять, либо сидеть.
Но не переусердствуйте — ваша задачаустановить неформальный контакт, а ненеформальные отношения в целом.
- Избегайте жестких, категоричныхи безапелляционных по форме оценок поведения идеятельности подчиненных. Во-первых, чем резчеобращаются к человеку, тем интенсивнее оннастраивается на возможное противодействие поотношению к источнику такого обращения.Во-вторых, категоричность суждений — признакнезрелости ума. Кроме того, вы можете ошибаться вдаваемых оценках, а их категоричность толькоусугубит вашу неправоту.
Таким образом, грамотная организацияуправленческой деятельности, бесконфликтноеобщение с подчиненными способствуютпредупреждению конфликтов в звене «менеджер покадрам — подчиненный». | 
