Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N3 / 2002

Технология распределения функциональных обязанностей заместителей генерального директора

А. Дзюбенко,

зам. генерального директора
по развитию ОАО «Пермский ЦБК»

 
М. Ченцов,
консультант по управлению ОАО «Пермский ЦБК»

Существующая в настоящее времятенденция развития промышленного производствавыявляет принципиально новые проблемы в областиэффективного управления бизнес-процессами.Особенно они обозначаются на этапе«реанимирования» убыточных предприятий в связис попытками нового руководства запуститьпроцесс «с нуля», либо освоить новые технологии ирасширить номенклатуру выпускаемой продукции.Как правило, ситуация развивается следующимобразом: генеральный директор обозначает кругполномочий своих заместителей, которые, в своюочередь, пытаются «спроецировать» этиполномочия на ранее сформировавшуюсяфункциональную структуру. Через некоторое времявыясняется, что необходима адаптацияуправленческих функций к современному рынку, таккак ряд функций отпадает и наоборот, ряд другихпоявляется и расширяется.

Пожалуй главная проблема,обозначающаяся на этом этапе — отсутствиеконкретных исполнителей одних важныхуправленческих функций при одновременномдублировании других. Ситуация порой доходит доабсурда. Анкетирование, проведенное на крупномпромышленном предприятии выявило, что по мнениюзаместителей генерального директора заорганизацию снабжения производства сырьем икомплектующими отвечают шестеро (!) из них.

Подобная ситуация характерна и длямалых предприятий, где зачастую вообщеотсутствуют положения о подразделениях идолжностные инструкции. В таких фирмахдиректор, в лучшем случае, разграничиваетфункции указанием — «ты делаешь это, а ты — вотэто». Что же касается крупных предприятий, тоздесь проблема возникает из-за того, что вбольшинстве из них указанные документысвоевременно не корректируются и используется«версия 1970 года». Для решения конкретной задачи— определения и закрепления функциональныхобязанностей заместителей генеральногодиректора — на Пермском целлюлозно-бумажномкомбинате была опробована изложенная нижеметодика. Сразу хотим предупредить — этатехнология применима для уточнения выполняемыхфункций на этапе реинжиниринга, которыйконсультанты называют «как есть». Иными словами,здесь уточняется и фиксируется фактическоераспределение функций менеджмента в настоящиймомент. А для того, чтобы стало «как надо»существуют другие методики1 .

В общем, весь процесс можно разбить наследующие этапы:

1. Формируется общая таблица суказанием всех возможных функций менеджмента,которые должны выполняться в компании. Дляэтой цели можно воспользоваться функциональнымиобязанностями заместителей директора и главныхспециалистов, приведенными в «Квалификационномсправочнике должностей руководителей,специалистов и других служащих»2 .Если же вы располагаете компакт-диском стекстами должностных инструкций3 ,то процедура составления такого списка займетгораздо меньше времени. Список может содержатьот 300 до 500 позиций в зависимости от видов иколичества выполняемых на предприятиибизнес-процессов.

Проблема, с которой столкнулись авторына данном этапе, заключалась в отсутствии всправочной литературе определения функций,непосредственно связанных с организациейпроизводственного процесса. Пришлось, какговорится, «определяться на месте» ираскладывать этот процесс на отдельныеуправленческие блоки самостоятельно. Дело в том,что многие специалисты-консультантыпредставляют производственную единицу (в данномслучае — цех) в виде «черного ящика», на входкоторого подается сырье, а на выходе появляетсяготовая продукция. А вам придется «влезтьвнутрь» и разобраться — кто же там «внутри» ичем, собственно говоря, управляет. Иными словами,разобраться в логистике производственныхпроцессов4. Для каждогопредприятия эта процедура будет сугубоиндивидуальной.

Таблицу «Перечень функцийменеджмента» можно разработать по следующемуобразцу:

2. К указанной таблице прикладываетсяпояснительная записка примерно следующегосодержания: «Обведите цифру напротиввыполняемой функции, если Вы уверены, что этафункция относится к возглавляемому Ваминаправлению деятельности компании. Если, поВашему мнению, какая-либо выполняемая функцияздесь не приведена — запишите ее в свободнуюстроку. Отмечайте только те функции, которые Вывыполняете в данный момент, а не те, которые Выхотели бы выполнять».

3. Готовятся бланки указанныхдокументов. Общие таблицы функций менеджмента спояснительной запиской отпечатываются вколичестве, соответствующем числу заместителейгенерального директора.

 

4. Таблицы передаются заместителям длязаполнения. На этом этапе, как правило,возникают проблемы субъективного характера,связанные с явным нежеланием специалистовзаниматься подобной работой. Процесс «изучения»анкет может затянуться на срок от 1 до 3-х недель.На предприятиях, где введена должностьинспектора по контролю за выполнением поручений,имеет смысл сопроводить выдачу таблицыконтрольной карточкой с указанием датыпредоставления заполненного документа.

5. Подбирается группа аналитиков.На основании заполненных таблиц группасоставляет сводную таблицу, в которой функциименеджмента группируются по разделам —«Логистика», «Бизнес-план», «Маркетинг»,«Финансы» и т.д. Приведем фрагмент такой таблицы:

Практика показывает, что анализ этойформы позволяет сделать как явные выводы, так икосвенные предположения.

Например, если больше половиныопрошенных указывают, что они одновременновыполняют одну и ту же функцию, то это говорит отом, что в структуре предприятия отсутствуетзвено, реально осуществляющее такую функцию.

В то же время выявляются «обязанностибез исполнителей». Как вспоминал один изконсультантов по управлению, руководителькрупного предприятия при изучении своднойтаблицы неожиданно воскликнул: «Так вот почему унас в «Ксероксе» порошок кончается в самыйнеподходящий момент!». Оказалось, чтосвоевременной заправкой порошка просто никто неруководил. Правда, здесь сразу нужно пояснить,что если прописывать в анкетах все функциименеджмента до «управления заправкой порошка» —список может разрастись до 800—900 позиций, а этоусложнит технологию и увеличит время обработкианкет. Говоря вообще, данные, оформленные всводную таблицу, дают пытливому менеджеру много«пищи для ума». Выводы могут быть самыенеожиданные и даже курьезные.

6. Аналитическая группа инициируетпроведение совещания с участием всехзаместителей под председательствомгенерального директора. К совещанию следуетзаблаговременно размножить сводные таблицы почислу участников. Для генерального директораготовится справка по результатампредварительного анализа с указанием «спорныхпозиций» и рекомендаций по делегированиюполномочий.

7. На совещании корректируютраспределение функций менеджмента с цельюприведения их к системе «одна функция — одинисполнитель». Одновременно назначаютсяответственные за выполнение тех функций, которыеоказались «без хозяев».

8. Откорректированные анкетыпередаются аналитической группе. Последняяна их основе распечатывает для каждогозаместителя документ под названием «Функции,выполняемые заместителем генеральногодиректора». Указанный документ служит основойдля создания положений о службах и отделах,должностных инструкций как руководителей, так испециалистов подразделений и, в конечном счете,используется для составления обновленнойорганизационной структуры компании. Кроме этого,как показывает опыт, периодическое проведениеподобных акций при каждом изменении структурыпредприятия, повышает ответственность линейныхменеджеров за выполнение делегируемых имполномочий и позволяет руководству осуществлятьэффективный контроль за их деятельностью.

 

  1. В частности, такиеметодики описаны в таких источниках, как «Семьнот менеджмента» Под ред. В.Красновой иА.Привалова, 5-е изд. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000;«Реструктуризация управления компанией».В.В.Кондратьев, В.Б.Краснова. — М.: «Инфра-М», 2000.
  2. Квалификационныйсправочник должностей руководителей,специалистов и других служащих. — М.: Изданиеофициальное, 2001.
  3. Кадры предприятия. — М.:«Дело и Сервис». CD, 2000.
  4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. Пер с англ. — М.: Дело. 1998. Гл.20, 21; Логистика, под ред. Б.А. Аникина. — М.:«Инфра-М», 1998.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».