Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N6 / 2003

Исследование функционального и деятельностного инструментов персонал-стратегии

Т.И. Овчинникова,


доцент кафедры экономики и менеджмента
Воронежской государственной технологической академии, д.э.н.

 
О.М. Гоз,
исполнительный директор
аудиторско-консалтинговой группы «Акция» (г. Москва)

Функциональный подход

Персонал-стратегия получила свое воплощение в функциональном подходе к трудовой деятельности работников предприятий.

До недавнего времени в научной литературе по управлению персоналом отсутствовало изложение целостной системы функционального разделения труда в управлении персоналом. Основываясь на исследования И. Хентце, российскими учеными-экономистами были выделены функциональные блоки, определяющие структуризацию службы управления персоналом (их состав представлен в табл. 1).

Так как проблема управления персоналом на основе функций существует пока в основном лишь на основе теоретических конструкций, а не конкретных пошаговых методик и технологий, мы сочли целесообразным проанализировать в данной статье нарождающийся подобный опыт1.

На основе разделения функций нами были выявлены следующие принципы системы управления персоналом:

  1. оптимизация системы организации труда — многовариантная проработка предложений, в ходе которой учитывается выбор наиболее рационального варианта системы управления персоналом для конкретной стратегии и условий производства;
  2. рациональность системы управления персоналом — в зависимости от заданной цели регулируются системы управления персоналом, предполагается упорядоченность и целенаправленность в действиях работников;
  3. пропорциональность затрат на систему управления по функциям — увеличение затрат на какую-либо функцию перекрывается эффектом, полученным при выполнении других функций, а в будущем предполагается наиболее рациональное распределение функций;
  4. адекватность вклада сотрудников — при формировании системы управления персоналом по функциям необходимо учитывать уровень подготовки работника, перспективы в развитии работников;
  5. ответственность — означает высококачественное исполнение своих функций работниками.

Исходя из стратегии развития организации, ориентируясь на принципы и задачи в функциональных блоках, исследуем элементы управления персоналом (опыт Механического завода г. Воронежа, опыт Уралмаша), так называемый функциональный инструмент. Сошлемся на опыт работы в заводоуправлении Механического завода г. Воронежа (численность работников — около 6 тыс. чел.).

Таблица 1

Состав функциональных блоков

Функциональный блок

Содержание задач в функциональном блоке

Определение потребности
в персонале
Планирование качественной потребности в персонале.
Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения
Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
Производственная социализация.
Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности.
Упорядочение рабочих мест.
Обеспечение безопасности труда.
Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики

По функциям выделяют следующие элементы управления персоналом: функциональная модель (описание набора функций, выполняемых в отделе) — определение рейтинга каждой функции с точки зрения ее значимости для предприятия — карта ресурсно-технологического обеспечения — система показателей (нормативов) для структурных подразделений предприятия — карта внутренних взаимосвязей между подразделениями предприятия.

Чтобы завод функционировал, все функции должны иметь исполнителя, т.е. должны быть закреплены за конкретным работником и подкреплены соответствующими ресурсами и технологией (отделы рассматриваемого заводоуправления (их 24) были объединены в функциональные блоки).

Далее определяется рейтинг каждой функции с точки зрения ее значимости для завода на данном этапе. Для этого все функции предприятия предварительно ранжируются генеральным директором и его заместителями и определяется количество человеко-затрат.

Затем составляется и анализируется карта ресурсно-технологического обеспечения: это необходимо для работы подразделений и выполнения их функций.

После этого конструируется система показателей (нормативов) для структурных элементов предприятия (отдела, исполнителя), включающая три компонента:

  1. производительность;
  2. качество;
  3. своевременность выполнения работы.

В нашем примере все 24 отдела заводоуправления подразделялись на три группы:

  • в первую вошли отделы, в деятельности которых можно измерить предложенные три показателя (отделы сбыта, оперативного управления производством, главного механика, финотдел, ОМТС, ОТК, отдел главного энергетика);
  • во вторую — отделы, в работе которых можно измерить только некоторые показатели (ремонтно-строительный, проектно-конструкторский и т.д.);
  • в третью — подразделения, для которых невозможно найти реально измеряемые величины и трудно сформировать показатели (центральная бухгалтерия, инженерно-технический центр, ОТиЗ, ПЭО, юридический отдел и др.). Для отделов этой группы используется метод экспертных оценок.

Значения показателя (производительность, качество и своевременность) позволяют составить объективную картину того, как реально работают отделы и где существуют проблемы.

Для того, чтобы увидеть порядок или анархию при распределении функций между подразделениями, выстраивается карта внутренних взаимосвязей между подразделениями. Система управления персоналом включает три вида связей:

  1. сильные (без которых отдел не может работать);
  2. средние (работа возможна, но сильно затруднена);
  3. слабые (они желательны, но работать без них можно).

Зоны напряженности деятельности предприятия при функционировании подразделений распределяются по следующим позициям:

  • конфликтность;
  • повышение ответственности;
  • необходимость творческого труда;
  • повышенная зависимость от изменений внешней среды;
  • принятие решений в условиях неопределенности и риска.

В нашем примере в самой деятельности некоторых подразделений заложены противоречия во взаимодействии с другими подразделениями, поставщиками или потребителями. Скажем, в деятельности отдела снабжения отмечены противоречия во взаимодействии с поставщиками: одни хотят продать дороже, другие — купить дешевле. Поскольку эта работа всегда конфликтна, то и технологию разрешения конфликтов надо осуществлять не на обычном примитивном уровне, а на специальном.

Процесс внедрения системы управления персоналом по функциям предполагает четыре блока. Они независимы друг от друга, хотя хронологически последовательны.

Цель первого блока — оптимизация распределения затрат по подразделениям и разработка программы ресурсно-технологического обеспечения. Определение функциональной значимости отдела (для рассматриваемого завода на первом месте — отдел сбыта, на последнем — редакция заводской газеты) способствует выработке оптимального распределения затрат по подразделениям и по функциям внутри подразделений. Одна из самых важных функций — управление имиджем предприятия и его продукции — поставлена на второе место (руководство оценило ее значимость по десятибалльной системе в 100 тыс. руб.), но отдела, отвечающего за ее выполнение, на предприятии не существует.

Выявление диспропорций затрат по подразделениям и функциям внутри подразделений для каждого рабочего места учитывается в технологии управления: разрабатывается программа ресурсно-технологического обеспечения, соответствующая важности каждого структурного элемента (исполнителя).

Цель второго блока — создание положения о подразделениях и должностных инструкций.

Цель третьего блока — оптимизация структуры предприятия. С помощью карты функционально-структурных взаимосвязей выявляются противоречия, которые заложены в административном управлении. Допустим, штабной отдел отвечает за функцию, но подчиненными ему линейными подразделениями она выполняется не всегда и не в полном объеме. Оставшуюся работу выполняют линейные отделы, которые ему не подчинены. Если это не отражено в положении об отделах, не установлены дополнительные связи, не введена дополнительная ответственность, будут происходить постоянные сбои.

Пользуясь картой внутренних взаимосвязей, ставятся задачи по преодолению таких противоречий (см. в журнале схему 1). Их решение ведет к разработке новой организационной структуры предприятия. Так, отделы, подчиненные заместителю генерального директора по экономике, тратят на выполнение подконтрольных ему функций всего половину своего времени, остальное время они работают на других заместителей (в отделах, подчиненных заместителю по производству и сбыту, эта пропорция составляет приблизительно 50 на 50). Для упорядочения таких вопросов образуется рабочая группа, которая будет внедрять эту систему на предприятии.

Цель четвертого блока — формирование системы мотивации сотрудников предприятия, адекватной вкладу каждого работника.

Деятельность подразделений при таком подходе к управлению персоналом становится «видимой», устраняется дублирование функций; распределение ответственности по функциям приносит определенный эффект.

В результате исследования управления персоналом по функциям нами выявлены следующие недостатки:

  • сложность выделения функций и их «весовых» значений;
  • на этапе выявления и определения рейтинга каждой функции (объема деятельности работника) возможны проявления субъективизма экспертов.

Основные элементы управления персоналом по функциям были положены в основу предлагаемой системы управления персоналом, изложенной в данном исследовании и построенной с учетом принципов объективации, субъективации и интеграции факторов управления персоналом.

Нами было разработано Положение о механизме внесения изменений в структуру управления предприятием, базирующееся на внесении изменений в задачи персонала — это должно сделать систему управления персоналом гибкой, т.е. изменяющейся на основе функциональных инструментов под влиянием изменений во внешней и внутренней среде.

Элементами Положения являлись:

  • действующие задачи деятельности предприятия;
  • внесение изменений в перечень перспективных задач деятельности предприятия;
  • внесение изменений в карты задач деятельности предприятия и в такой документ, как «Описание рабочего места»;
  • перечень действующих проектов, программ, целевых заданий и внесение изменений в них;
  • состав рабочих мест предприятия и внесение изменений в них.

Введение новой задачи в состав действующих, а также слияние, разделение и исключение задач могут производиться менеджером или самим работником с последующим согласованием на совещании по коррекции структуры управления предприятием. Любой менеджер или работник предприятия, имеющий статус действующего лица структуры, в любой момент может ознакомиться с содержанием основных документов структуры, скорректированных в соответствии с решениями Комитета на последнем совещании по коррекции.

На наш взгляд, данный механизм внесения изменений оптимизирует деятельность работников, при этом существенно сокращается время отклика конкретной производственной системы на новые запросы внешней и внутренней среды и резко повышается производительность труда.

В целом, вопрос функционального инструмента системы управления персоналом остается еще открытым, рамочный характер определения функций, столь часто встречающийся в ряде известных теоретических разработок, позволяет утверждать, что он достаточно универсален и потенциально может быть использован практически во всех организациях.

Деятельностный подход

Стратегия развития организации получает воплощение в развитии системы управления персоналом на основании деятельностного подхода. Исходным положением этого подхода является представление об управленческом профессионализме.

Деятельность — это динамическая система взаимодействий субъекта с миром, в процессе которых происходит возникновение и реализация отношений субъекта в предметной действительности. Управленческая деятельность состоит из двух частей: индивидуальной жизнедеятельности и социально-организованной деятельности2.

В основе всякой деятельности лежит потребность, являющаяся источником активности индивида. Потребность, как функция деятельности человека, является следствием развития производства; с помощью орудий труда работник способен видоизменять объект, приспосабливая его к собственным потребностям. Тем самым потребности людей получают возможность к развитию. Потребность — это и результат, и предпосылка трудовой деятельности работников. Если изучается вопрос, на что направлена активность индивида, то исследуют прежде всего мотивы как причины, определяющие выбор направленности деятельности. Процесс, называющийся индивидуальной жизнедеятельностью, некоторые исследователи рассматривают как основу трудовой деятельности. Если объект не соответствует образу потребности человека, то возникают следующие возможности:

  • изменить потребность или преобразовать ее, что сопряжено с психофизиологическими и интеллектуальными трудностями, требует длительного времени для преобразований;
  • изменить сам встретившийся объект, который стал бы адекватен мотиву и сумел бы удовлетворить потребность субъекта;
  • изменить и потребность, и объект.

В процессе изменения потребности меняется сам человек. Однако он может меняться в прогрессивном или регрессивном направлении. Происходящие перемены в личности — ее совершенствование, усложнение ее психоинтеллектуальных структур или, наоборот, деградация личности из-за упрощенной, примитивной приспосабливаемости к реальному объекту — проявляются в организационных изменениях:

во-первых, в способности работника к перестройке в результате целеполагания;

во-вторых, в способности работника создавать механизм преобразования (последовательность, инструментарий и методика использования инструментария);

в-третьих, в способности человека достигать желаемого результата (ситуационность).

Наиболее глубокие и качественные изменения в интеллектуальном, профессиональном и духовном развитии человека могут происходить под руководством менеджера (социально-организованная деятельность) или проводиться самим работником (индивидуальная жизнедеятельность).

Качественно новый уровень потребности и механизм ее формирования возникают, когда создается возможность оторваться от логики индивидуальной жизнедеятельности и рассмотреть процесс, в котором возникает деятельность социально-организованная, когда в качестве предмета потребности человек начинает анализировать другого человека.

Руководитель, воздействуя на объект (в данном случае на подчиненного), пытается в той или иной степени и форме «использовать» его («присваивая» труд) в нужном направлении.

В командно-административной системе такое «использование» происходит исключительно без учета человеческих характеристик. В результате подчиненный сопротивляется такому присвоению и даже если не демонстрирует сопротивления, то нельзя надеяться на качественность исполнения такого подчинения.

Особенности организационно-правовой формы организации и особенности ее организационной структуры влияют на формы управленческой деятельности (табл. 2).

Таблица 2

Управленческая деятельность на предприятиях с различными организационно-правовыми формами и формами собственности

Организационно-правовая форма предприятия Особенности организационной структуры предприятия Преимущественные особенности
построения системы управления
персоналом предприятия
Формы управленческой деятельности
Общество с ограниченной ответственностью, полное товарищество, акционерное общество Управление предприятием через взаимодействие действительных членов и участников, через взаимодействие акционеров. Выделение подсистем системы Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решения. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.). Социально-организационная деятельность. Возможны варианты изменения объекта: в зависимости от способности объекта к перестройке (целеполагание), от наличия механизма (инструментария), нормы и перенормирования
Государственное, муниципальное предприятие Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления Создание разветвленной структуры управления персоналом, постепенное повышение статуса службы управление персоналом, рациональное использование преимуществ в организационных отношениях руководства. Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом Контрольно-коррекционная деятельность. Возможна односторонняя критика (сверху вниз). Соблюдение нормирования и контроль

Преимущества акционерной и иных частных форм организации по показателям таблицы очевидны — деятельность персонала становится социально-значимой. Для исполнителя получение того результата, который зафиксирован в норме его деятельности, является ценностью; для управленца ценностью является установление соответствия между заказом и результатом исполнительской деятельности, т.е. исполнитель — деятель, реализующий норму, управленец — деятель, создающий норму и развивающий ее.

На государственных предприятиях управленческая деятельность руководителя похожа на исполнительскую: она действует через коррекционную и контрольную деятельности. Системообразующий характер управленческой деятельности в организации позволяет утверждать: насколько эффективна в организации управленческая деятельность, настолько благополучна организация.

Согласование потребностей руководителя и подчиненного обеспечивает согласованное и «производительное» функционирование организации в целом. Управленческая деятельность является, по своей сути, рефлексивной («рефлексия» — процесс самопознания). Для индивидуальной жизнедеятельности результатом является рефлексия, а организованная форма рефлексии приводит к развитию деятельности, т.е. к социально-организованной деятельности.

С этой точки зрения подходят к характеристике управленческой деятельности, которая, по сути, является рефлексивной. Первый процесс здесь — это процесс выхода из функционирования в рефлексию, в которой познание или исследование является первоосновой. Результат познания — представление того, почему не получили присвоения предмета потребности. Второй процесс в рефлексии — критика, которая направлена на познание и реконструкцию причин затруднения или возникновения препятствий. Третий процесс в рефлексии — это перенормирование, которое означает образ измененного процесса или новую норму. Когда предъявлена новая норма, происходит возврат в деятельность, но возможна кризисная ситуация, когда результатом рефлексии будет новая, более конструктивная деятельность. Работа руководителя базируется на этих механизмах: коммуникативно-мыслительная деятельность является главной для руководителя, критика предполагает реконструкцию причины затруднений и создание новой нормы деятельности.

Итак, процессы познания, критики и перенормирования лежат в основе управленческой деятельности. Менеджер, использующий механизм деятельностного подхода, понимает, что основы взаимоотношений (умение руководителя вставать на позиции другого человека, временно жить его потребностями) — есть технология субъективного познания, из которой вырастает технология социального познания.

Для осуществления эффективной деятельности предприятия руководитель оперирует не логикой индивидуальной жизнедеятельности, а логикой социально-организованной деятельности. Приведенные в соответствие потребности двух сторон (руководителя и персонала) закрепляют соответствие социальной нормы необходимым правовым механизмом. К примеру, должностное продвижение включает 3 этапа: познание объекта, согласование потребностей, реконструкцию объекта. Прообразом должностного продвижения выступают реальные преобразовательные действия в индивидуальной жизнедеятельности, которые подчинены вначале логике одного человека; после согласования с другим человеком они преобразуются в действия, которые диктуются потребностями уже не одного, а многих, т.е. определены содержанием согласованной социальной нормы. Если же ситуация такова, что при социальной норме, существующей на предприятии, нарушаются условия индивидуальной жизнедеятельности одной из сторон, то необходимо выйти в новое согласование и реконструировать старую социальную норму, т.е. необходимо привести в соответствие потребности двух сторон и закрепить его социальной нормой (правовым механизмом).

В качестве основных уровней социально-организованной деятельности (управленческой) выделяют два: уровень решения управленческих задач и уровень решения управленческих проблем.

Переход с одного уровня на другой определяется степенью владения рефлексивной культурой или системой норм. Деятельностной задачей считается реализация нормы в конкретных условиях этой деятельности, деятельностной проблемой считают отсутствие необходимой нормы при наличии требования получения необходимого продукта. Другими словами, решение проблемы в деятельности состоит в сведении ее к деятельностной задаче.

Уровень решения управленческих задач в отношении персонала характеризуется умением управленца реализовывать имеющиеся управленческие решения (исполнительский уровень). Самый простой вариант: менеджер имеет одну схему управленческого решения, и когда возникает ситуация, применяет ее даже в неподходящих ситуациях. Успешная реализация типового управленческого решения предполагает самокоррекцию или тактическую коррекцию руководителем своих решений.

В частности:

  • согласование (взаимное познание работниками друг друга) требует дополнительной разработки механизмов, средств и методов работы с персоналом; для осуществления своей деятельности руководитель не имеет иных профессиональных средств, кроме ориентирования на других на основании собственных переживаний, которые, возможно, не найдут отзвука у персонала;
  • рефлексия, критика и нормирование происходят «в голове» руководителя (или работника); они должны постоянно подвергаться анализу, методы которого не разработаны;
  • данный подход ограничивается лишь оперативной деятельностью руководителя и работников;
  • проблема отчуждения остается актуальной: считается, что руководитель должен понимать работников, но возможен вариант, когда переживания руководителя не находят согласия у персонала;
  • деятельность руководителя «рефлексивна», т.е. во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, проблемы и т.д.) направлена на себя.

Выход из перечисленных недостатков современный менеджмент3 находит в перестройке бизнес-процессов, основывающихся на управлении как на непрерывной серии взаимосвязанных действий.

Общие цели предприятия необходимо преобразовывать в четко сформулированные задачи подразделений менеджмента с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет нацелена деятельность персонала предприятия. В прошлом на предприятиях плановые показатели охватывали лишь финансовую область, они не были ориентированы на потребности различных заинтересованных групп (персонала предприятия, заказчиков, сбытовиков, общества в целом). В своем стремлении достичь долгосрочной конкурентоспособности современные предприятия, использующие принципы процессного подхода, выделяют четыре области деятельности:

  1. финансовую область;
  2. обслуживание потребителей (удовлетворение потребностей покупателей);
  3. производственную деятельность (совершенствование и управление основными операциями высокоэффективного функционирования предприятия);
  4. внутренние возможности предприятия (потенциал сотрудников).

Специфика задач управленцев и персонала предприятия определяется его направлением (отраслью промышленности или торговли), но задачи в любой сфере деятельности должны обеспечивать совместимость требований, их постоянное улучшение, применяя привычные для бизнеса понятия и простоту в их использовании, а также учитывать процессный подход, фокусируя деятельность персонала на удовлетворенности заказчика с последующим учетом интересов всех совладельцев.

Рассмотрим на примере Воронежского Механического завода цели и задачи его процесс-основанной деятельности, ориентированной на потребителя, которые определяются следующими стратегически важными областями, отраженными в схеме 2 (см. в журнале).

Для успешного функционирования всех областей менеджмента необходимо выявить отдельные процессы и задачи по их выполнению. Руководство Механического завода формулирует цели и структуру процесс-основанной деятельности персонала, координирует внешние и внутренние связи по принципу „«заказчик — поставщик», связывает стратегические цели предприятия с атрибутами процессов.

Процессы в традиционной организации классифицируются по функциональным действиям, выполняемыми подразделениями предприятия. В современных процесс-основанных предприятиях (в частности, на Мехзаводе) составляются сквозные цепочки «от входа к выходу» (категория 3), перечень «опорных» процессов (категория 2) и «процессов управления» (категория 1).

Традиционные предприятия (функционально-основанные) сфокусированы на улучшении производимой продукции; современная процесс-основанная деятельность предприятия, ориентированного на потребителя, сфокусирована на следующих процессах:

  • оптимизации (сотрудничестве);
  • тотальном сопряжении критериев (интеграции всех процессов);
  • горизонтальном сопряжении критериев (интеграции всех процессов категории 3);
  • вертикальном сопряжении критериев (фокусе на заказчика);
  • оптимизации автономных критериев.

В результате создается механизм управления непрерывным улучшением процессов и, как следствие — улучшения продуктов, эффективности и конкурентных преимуществ предприятия.

Для того, чтобы добиться понимания и выполнения задач каждым работником, необходимо установить критерии эффективности процессов, сопряженные с целями организации, для чего составляется полный перечень функциональных действий, выполняемый отдельными подразделениями; руководствуясь «выходами предприятия на заказчика», составляются сквозные цепочки „«от входа к выходу» (категория 3), затем составляется перечень „«опорных» процессов (категория 2) и перечень «процессов управления» (категория 1).

Каждый работник должен понимать, в каком бизнес-процессе он задействован, каковы требуемые характеристики процесса, какие стандарты применяются в этих процессах; каждый работник должен осознавать «выход» своих процессов, а не только функционально-должностную ответственность.

Главная трудность заключается в установлении сквозного, межфункционального управления процессами, когда структура управления должна быть перестроена с иерархической на матричную (проектную) или процесс-основанную систему. Как говорят в зарубежном менеджменте, члены команды процессов «должны научиться носить две шляпы» (одну — функциональную, другую — командную).

Процесс-ориентированная деятельность организации основана на методологии непрерывного улучшения. Для нее подбираются методы и инструменты деятельности работника, постоянно обучается персонал, корректируется информационная система и структура команд на поддержку процесса непрерывного улучшения деятельности предприятия в целом посредством улучшения отдельных его составляющих.

Затем согласовывается цепочка в деятельности работников: цели организации — цели процессов — критерии качества работы подразделений — критерии качества работы сотрудников (табл. 3).

Таблица 3

Обязанности работников предприятия в соответствии с иерархией

Высшее руководство Среднее руководство Специалисты Рабочие
Цель — представить стратегию предприятия Разработка целей в соответствии с указаниями высшего руководства посредством проведения политики межфункционального менеджмента Использование целей для выполнения функциональных ролей Непосредственное внесение предложений и деятельность малых групп
Обеспечить поддержку подразделений посредством распределения ресурсов и межфункциональных целей Использовать структуру предприятия для улучшения функциональных возможностей Совершенствование планов и коммуникаций с рабочими Дисциплина, саморазвитие для самостоятельного решения проблем
Создание системы контроля, процедур и структуры, способствующих их осуществлению Установление и совершенствование стандартов. Интенсивные программы обучения, необходимые для решения проблем Поддержка деятельности малых групп и индивидуальных предложений Повышение своих навыков и профессионализма с помощью образования и самообразования

Модель непрерывного улучшения процесс-основанной деятельности предприятия, ориентированного на потребителя, приведена на рис. 1 (см. в журнале).

Например, пути к максимальному сокращению потерь времени и сил управленцы высшего звена на Воронежском Механическом заводе видят в создании схем стандартизированных операций (операция — часть процесса) для всех и для каждого. По единой методике управленцы низшего звена фиксируют циклы процессов, необходимое время и делают четкие выводы.

Стандартизация ключевых операций стала законом для персонала. Схемы операций, следуя которым действуют работники, ритмизируют и дисциплинируют их. Передача права «тонкой регулировки» производственных процессов на «передовую линию» (бригадиры и мастера) облегчает постоянные модификации схем стандартизированных операций по основополагающей стратегии вечного улучшения. Непрерывный пересмотр графиков и таблиц операций в соответствии с пожеланиями клиентов свидетельствует о том, что сам процесс работы не менее важен, чем ее итоги.

Таким образом, возникает система эффективных операций, позволяющая производить и продавать надежный и современный товар за умеренную цену.

Итак, процесс-основанная деятельность предприятий, ориентированных на потребителя, — это отчетливая связь согласованных целей и результатов.

Существенное возрастание сложности управления персоналом заставляет заниматься дальнейшей разработкой деятельностного подхода. Современная система управления персоналом должна базироваться на анализе индивидуальной и социально-организованной жизнедеятельности работников, ориентируясь на стратегию совершенствования потребностного механизма в деятельности по управлению персоналом.

1 Власова Н.М., Вещиков С.И. Универсальный инструмент управления. — ЭКО, 1997, № 8. — с. 111

2 Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. — М.: Изд. Рос. экон. акад., 1993. — С. 3.

Авилов А., Розманов О., Сидоров Н. Новый взгляд на деятельность руководителя //Проблемы теории и практики управления. — 1998, № 3. — С. 110.

Емельянов А.П. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998, № 5.

3 Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — С.-Петербург: изд. Питер, 1999.

 

 

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».