бизнес-тренер,
консультант по управлению
Жалоба «Опять повели... !» — характерна по моему опыту для сотрудников, которые выслушали новые планы руководства на очередном заседании.
Недавно у меня состоялись переговоры с очень крупной компанией, которая планировала провести двухдневную конференцию-съезд всех своих подразделений, в том числе из других стран. Кадровый отдел предложил мне провести занятия для группы работников, и все уже было согласовано, когда руководство решило отложить сотрудничество со мной на более поздний срок и предпочло семинару лекцию государственного чиновника, от которого работники должны были узнать «все про экономику».
Почему (кроме моей возможной обиды) мне захотелось об этом рассказать? Есть ли вообще о чем говорить? Какие неожиданные выводы можно сделать из этой ситуации? Какие «опасные места» обнаружились в этой компании?
Радиопередача в космос
Самый очевидный вывод, к которому можно было прийти, наблюдая за ходом конференции, заключался в том, что оба дня были организованы так, что вся информация текла в одном направлении — от руководства к работникам. С одной стороны, это логично:
- руководство желает быть уверенным, что все сотрудники информированы соответствующим образом и ясно представляют, чего от них ожидают;
- если у руководства появилось новое видение бизнеса или информация о рыночной среде, оно должно довести его до сведения персонала компании.
С другой стороны, к сожалению, при такой организации обратная связь с сотрудниками, на которых в течение двух дней был направлен столь мощный поток информации, отсутствовала.
Руководство знает, «что было отправлено» сотрудникам. Но оно может не знать, «что дошло». Даже если знает о том, что дошло, оно может не знать, «как было понято» то, «что дошло»: как сотрудники отнеслись к услышанному, а, соответственно, не может прогнозировать потенциальные действия сотрудников, их реакцию на услышанное.
Еще один минус — это то, что была упущена возможность интерактивного разговора, в котором люди могут узнать друг друга (т.е. по горизонтали). Конечно, пообщаться между собой сотрудники могли и во время перерывов, но обычно в таких беседах они, как обычные люди, сохраняют тенденцию примыкать к уже знакомым им лицам, разговоры представляют собой легкую светскую болтовню. Но все это не заменяет собой структурированную работу с конкретным «продуктом» в конце процесса, как это можно было сделать в заседаниях, проводимых с целью создания интерактивной среды.
В конечном итоге существует опасность, что люди слушают все, что им говорят, так же, как они слушают радио — «включают» свой «приемник», когда интересно, и «выключают», когда есть что-то более важное, например то, чем будут заниматься вечером. Ни в коем случае не хочу усомниться в профессионализме сотрудников компании и рассказываю это не для того, чтобы обидеть их.
НО СКОЛЬКО МОЖНО! Сколько можно сидеть и слушать!
Мы все (в том числе и я) еще в университете научились «делать умное лицо» на лекциях и при этом крепко спать. Этот навык остается навсегда.
А космос делает свое...
Возьмем другую компанию — компанию, которая почувствовала и поняла последствия такого одностороннего подхода. Ее основатель гордился тем, что у него очень «эгалитарные» взгляды. Для того, чтобы его персонал чувствовал принадлежность к компании, он разработал программу распределения прибыли, в которой могли участвовать все сотрудники (по желанию). Такое участие «возмещалось» частью их зарплаты, но с перспективой ее увеличения при положительных результатах компании (надо сказать, что изначально зарплаты были значительно выше, чем на рынке). Основатель компании выбирал сотрудников из разных сословий, разных национальностей и рас, разных возрастных групп. Он также решил покончить с излишней формальностью традиционных фирм и выдал каждому сотруднику простую униформу и значок.
Вначале все было хорошо — коллектив жил дружно, с высоким тонусом и моральным состоянием. Но в конце концов начались большие проблемы.
Когда собственник решить увеличить компанию (удвоить ее размер и количество персонала), уже работающие сотрудники изменили свое мнение о нем и посчитали лицемерным. Они потеряли веру в него и стали слушать все его высказывания с большим подозрением.
Почему и как такое могло произойти? Прежде всего, потому, что сотрудники интерпретировали то, что он говорил, совсем по-иному, чем он ожидал; они «нарисовали» совершенно другой «портрет» его (а, следовательно, всей компании) фундаментальных ценностей, чем тот, который действительно имелся в виду. Сотрудники соглашались не с его ценностями, а с тем, как они их для себя интерпретировали.
Основатель даже не подозревал, насколько значительны и глубоки расхождения между его намерениями и пониманием этих намерений сотрудниками. Когда были объявлены планы о том, что в будущем сотрудники, которые участвуют в программе распределения прибыли (т.е. какой-то процент зарплаты зависел от прибыли и НЕ был гарантирован), будут иметь более выгодные условия, они расценили это как отступление от приверженности к равенству. Планы были восприняты как сообщение о создании иерархии, которой раньше не было. Но самое главное — они были шокированы предполагаемым созданием такой иерархии, а не самим планом.
Но владелец никогда и ничего не говорил о том, что он против существования иерархии, и что он сам выступает именно за РАВЕНСТВО! Сотрудники это просто решили для себя, они сами сделали такой вывод и исходя из этого все его планы воспринимали как предательство своих корпоративных ценностей. Ему просто перестали доверять и начали относиться с большим подозрением ко всем его новым предложениям.
Можно сказать, что все перевернулось — «белое» стало «черным».
Там, где всегда ожидалось добро, теперь сотрудники ждали только зла.
Самым опасным с точки зрения менеджмента и здорового роста компании было то, что все происходило скрытно — сначала это выражалось в плохом настроении, затем в жалобах и сплетнях во время кофе-брейков. Основатель никак не мог понять, почему к нему вдруг все стали относиться так плохо, отчего дела компании с каждым днем становились все хуже и уволилась часть сотрудников. Логично было бы обидеться, решить, что он платил слишком высокие зарплаты, и сотрудники вконец обнаглели, а вместо переживаний думать не только о развитии компании, но и о том, как бы заменить недовольных.
«Аэрофлот» и «British Airways»
Одно из объяснений такого резкого изменения в атмосфере компаний мы можем найти в психологических измерениях области «сервиса». Там мы обнаружим понятие «ожидания».
Ожидания формируются постоянно, и мы обычно узнаем о них тогда, когда они не оправдываются. Вы ожидаете, что ваш телефон всегда работает. Но вас как будто парализует, и вы глупо таращитесь на телефон, когда, подняв трубку, слышите только глухую тишину. Феномен ожиданий такой сильный, что они сглаживают противоположные явления до определенного момента. Но если этот определенный момент достигнут, ожидания «переворачиваются», и у вас возникают уже совсем другие ожидания.
В основном, мои ожидания от «British Airways» сводятся к тому, что сервис компании в каждом ее звене будет очень высоким. В то же время мои ожидания от «Аэрофлота» (до последнего времени) не выходят за рамки того, что сервис будет грубым и неграмотным. Если у меня сложилась такая «картина» ожиданий, и во время полета с «British Airways» мне нагрубит бортпроводник, я неосознанно буду считать это исключением — на мои ожидания это не окажет большого влияния. Если я встречу на «Аэрофлоте» хороший сервис, я также буду считать это исключением, но буду оставаться начеку, ожидая неприятностей с другой стороны. Но в какой-то момент эти ожидания могут «перевернуться». Для того, чтобы это произошло, должна быть накоплена та «критическая масса» опыта, свидетельствующего в пользу противоположных ожиданий. В крайнем случае, я должна испытать прозрение, которое покажет все в другом свете.
Это трудно, но возможно. Например, последние годы я много летала «Аэрофлотом» и поскольку очень часто это были качественные с пассажирской точки зрения рейсы, то у меня ожидания «перевернулись». Когда какая-то мелочь во время рейса меня немножко расстраивает, я уже не поднимаю глаза вверх и не стону «Аэрофлот...!», а начинаю считать, что эти недоразумения — исключение (должна заметить, что это пока относится к международным рейсам).
Из-за отсутствия правильных и ясных интерпретаций намерений и ценностей руководителя описанной компании, в какой-то момент ожидания того, что ему можно доверять, в связи с продолжением определенного курса перевернулись.
Уроки для растущих фирм
Руководство любой организации может достичь высокого уровня доверия к себе со стороны сотрудников и тем самым заработать определенный «капитал». Тогда персонал начинает относиться к компании в целом положительно и, как минимум, нейтрально реагирует на все новые провозглашения. Заработанный «капитал» способен сгладить разные «шероховатости» — мелкие ошибки и недопонимание.
С ростом компании шансы, что вся она окажется под давлением разных сил, увеличиваются. Рост вызывает стрессы, а те, в свою очередь, страх и повышенную бдительность. Руководство, например, может радостно объявить, что оно планирует купить другую компанию, т.е. увеличить свою мощь, а следовательно — повысить свою конкурентоспособность на рынке. Но вместо восхищенных улыбок, которые оно ожидало увидеть, замечает на лицах сотрудников какое-то каменное выражение и слышит чисто формальные поздравления. Среди сотрудников начинается тихая возня и «разборки».
Умное руководство, конечно же, должно додуматься и понять, что люди обеспокоены за свои рабочие места, а следовательно, ему нужно разъяснить свои проекты и сообщить конкретные данные о планируемых действиях. Правда здесь возникают дополнительные сложности.
Речь в данном случае идет не только о том, ЧТО случится в будущем и какие объективные меры будут приняты, но и о том, ПОЧЕМУ и ЗАЧЕМ это нужно и каковы действительные намерения руководства.
Теперь все, что сотрудники знают (или думают, что они знают) о фундаментальных ценностях компании, начинает взвешиваться вместе с доверием к тем, кто сообщает планы на будущее. Насколько этот человек заслуживает уважения и насколько достоверна сообщаемая им информация? Верить ему или нет? Выполнит ли руководство свои прошлые обещания? «А вы помните, когда он сказал, что нам дадут на Новый год премиальные 5% от зарплаты, а было только 3%, и он даже не извинился?» — в новых обстоятельствах все будет ставиться под вопрос. Взвешиваться будет не то, объективное, которое было сказано, а все субъективное — «что это значит для нас?» и «можно ли ему верить?». В таком состоянии люди помнят о том, что руководство объявило программу экономии средств, а вот этот руководитель на прошлой неделе полетел первым классом, а не «эконом», как это было объявлено. Является ли экономия средств вкладчиков все еще фундаментальной ценностью компании или нет? Если они в это уже не верят, верит ли руководство в остальные свои провозглашения? Или, может быть, оно само не знает, чего хочет? Может быть каждый только и старается пополнить свой собственный кошелек и бросит компанию, как только представится удобный случай, а теперь просто «ведет» куда попало?
Что руководство может предпринять, чтобы предотвратить возникновение такой опасной ситуации?
Действия
1. Аудит. Прежде всего, компании следовало бы провести аудит механизмов обратной связи во внутренних процессах и процедурах компании, особенно когда речь идет о всех взаимосвязях между звеньями, между всеми уровнями управления, топ-менеджерами, советом директором и ВСЕЙ остальной компанией. Может ли совет директоров быть уверенным, что его намерения были доведены до каждого сотрудника? Что может подтвердить это? Чаще всего, это просто сообщение о том, что сотрудникам что-то сказано, или что информация была разослана. Но что свидетельствует и доказывает то, что намерения поняты?
2. Создание механизмов. Там, где нет механизмов обратной связи, их нужно создать и постоянно держать в рабочем состоянии.
Если вернуться к той компании, с которой я начала, то ее руководству нужно было подумать о том, как оно узнает, что было услышано сотрудниками в течение каждого заседания, какое значение придавалось услышанному и как все это было понято. Для этого ему нужно было организовать и провести письменные либо устные опросы, обсуждения итогов конференции, использовав для этого деловые игры, «обратные» доклады, в которых подробно прорабатывалось бы услышанное, иные аналогичные практические занятия, на которых каждый элемент тщательно «взвешивался», и к нему подбирался правильный «инструмент».
В том случае, если речь идет не о каком-то конкретном мероприятии, а об общих процессах, тогда необходимо создать такие механизмы, которые обеспечат возможность для обратной связи, обмена информацией обо всех движениях и состояниях компании.
Скорее всего, в условиях большого производственного давления в компании возникнет тенденция к снижению количества и качества таких механизмов. Поскольку в условиях повышенного давления обратные связи наиболее важны, высшее руководство должно держать «территорию под контролем» и противодействовать этой тенденции.
3. Ответственные за это «течение». Компании необходимо назначить члена совета директоров или топ-менеджера, ответственного за «здоровье» таких механизмов, который будет отслеживать тенденции, проявляющиеся в обратной связи, и может дать своевременный сигнал и грамотный совет руководству для исправления негативных моментов. Он также может оказывать давление на всю структуру управления, чтобы она постоянно улучшала эти механизмы и не превратила их в очередную бумажную волокиту или пустую рутину.
Конечно, один из самых важных моментов из приведенного сюжета — это усвоение руководством о того, что оно должно действовать в двух измерениях. Первое — объективное измерение, в котором речь идет о конкретных планах и действиях, правилах, мерках и процедурах. Второе — субъективное, в котором объясняется РАДИ ЧЕГО все это делается, то есть почему этому придается объективное значение. Это измерение создает и отражает корпоративную культуру компании — ее ценности, этику и подходы, ее негласные договоренности сотрудниками.
Мастерство нужно приобрести в обоих этих мирах.
|
