В отличие
от работы с персоналом, где менеджер по персоналу знает максимум интересов и
возможностей сотрудников, «подводные камни» работы с ними, работа с
человеческими ресурсами подразумевает получение максимального результата от
должности с учетом временного, материального и человеческого ресурсов. Одна из
возможностей HR-менеджеру уйти от рутинной работы — это создание базы данных
компетенций (общих — для всех сотрудников компании, влияющих на корпоративную
культуру и должностных).
Под
понятием «компетенции» далеко не все понимают что-то конкретное. Чаще всего это
понятие воспринимается как синоним «ключевых квалификаций» или «мягких
навыков», то есть как набор умений и навыков, ключевых квалификаций, знаний и
поведенческих навыков, необходимых для успешного взаимодействия.
К
компетенциям обращаются при подборе, отборе, найме, адаптации персонала,
оценке, обучении и развитии персонала, решении вопросов вознаграждения.
Следует
различать компетенции и компетентность: «Способность, отражающая необходимые
стандарты поведения, определяется как компетенция», а «Способность, необходимая
для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще
всего определяется как компетентность»<*>.
<*>Уидетт
С. и Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — Изд-во «HIPPO», 2004. — С. 5
Исходя из
этого, разрабатываются два документа: бланки компетенций и должностные
инструкции, учитывающие компетентность.
Создание
базы данных компетенций осуществляется в шесть этапов:
1)
|
формирование идеи и презентация
руководству (определение цели и задач, составление прогноза результатов),
подтверждение проекта руководством;
|
2)
|
планирование ресурсов (участники, сроки,
др.);
|
3)
|
сбор и подготовка информации (возможно в
результате проведения упражнений во время семинара на тему «Компетенции»);
|
4)
|
анализ и обработка полученной
информации;
|
5)
|
оформление документов для базы
компетенций (общие, профессиональные, должностные);
|
6)
|
внедрение.
|
Целью
создания базы является передача регулярных функций (задач) по управлению
персоналом линейным менеджерам. Например, с помощью данной базы можно решить
такую задачу, как высвобождение временного ресурса — HR-менеджера,
ответственного за рекрутинг — в пользу проектных работ и развития за счет
направления потока кандидатов на непосредственного руководителя, принимающего
решение о приеме, и соответственно, несущего ответственность за качество
подбора<*>. Для этого готовится набор компетенций для подбора персонала
на любую должность, то есть общих для всех базовых компетенций, которые не
требуют специальной профессии или области применения, необходимые каждому
человеку: управленческие компетенции; умения, необходимые для управления
проектами; организационные и коммуникативные навыки; умение проводить
презентацию и работать в команде; ответственность. Выделение их отдельным
блоком при подборе сотрудников помогает находить кандидатов, которым заведомо
приемлема корпоративная культура компании. Четкое определение компетенций
общего блока сильно влияет на показатель текучести кадров.
<*>
При этом не исключается роль HR-менеджера как организатора процесса и
консультанта-методиста.
При
построении модели компетенций необходимо придерживаться следующих принципов:
1
-сности и легкости понимания (простота
языка, логика);
|
-олезности для сотрудников (ответ на
вопрос «зачем это надо?»);
|
-олноты «картины» (включение всех
элементов, отличных друг от друга);
|
-праведливости по отношению к персоналу;
|
-ктуальности (с учетом будущих изменений
— внешняя среда, введение новых технологий, развитие компании).
|
Вариант
бланка компетенций приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 81).
Целесообразно
также использовать типичную модель построения компетенций с уровнями, например:
HR-менеджер,
как правило, имеет ту или иную базу данных персонала с наличием информации для
составления различных отчетов, вплоть до наличия электронной базы личных дел.
Интересным
представляются следующие дополнения к базе данных:
1)
|
организационная структура компании
(подразделений) в электронном виде;
|
2)
|
вложения в любую должность. Такими
вложениями являются:
|
|
должностная инструкция. Она содержит
цель должности, ее задачи и функции, права и полномочия, подчинение и
взаимодействие, ответственность;
|
|
план вхождения в должность, который
содержит цель должности, стратегические, тактические и оперативные задачи на
период испытательного срока с указанием достижения результатов и наличием
сроков;
|
|
оценка компетенций должности, в которой
приводится перечень обязательных компетенций, требуемых для всех сотрудников
компании и перечень компетенций, требуемых на данной должности в динамике.
|
Схематически
их можно представить следующим образом:
Для
сравнения приведем образец структуры подразделения по управлению человеческими
ресурсами:
Исходя из
сравнения задач менеджера по персоналу и HR-менеджера видно, что выполнение
одной и той же цели можно достигнуть разными ресурсами, а именно:
1)
|
HR-менеджер экономит время на проведение
первичных интервью, делегируя ответственность за принятие решения линейному
менеджеру, выступая в роли организатора и контролера процесса. Возможно
проведение отдельных интервью в присутствии HR-менеджера, в которых он оказывает
помощь в качестве методиста;
|
2)
|
делегируя ответственность линейному
менеджеру за оформление документов (должностной инструкции, плана вхождения в
должность, бланка компетенций), HR-менеджер методически готовит его к
управлению персоналом. Качество подготовки документов отражается на
подготовке и проведении интервью (при приеме на работу, в период адаптации,
при оценке испытательного срока, а в дальнейшем — при аттестационном,
дисциплинарном собеседовании и т.д.).
|
Рассмотрим
каждый из перечисленных документов.
1.
Должностная инструкция.
Должностная инструкция — внутренний документ компании, описывающий права,
основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и
взаимодействия с другими сотрудниками. Разработку должностной инструкции
условно можно разделить на три основных блока:
а)
|
предварительный анализ того, какие
задачи должен решать и какой компетентностью для их выполнения должен
обладать сотрудник, каков будет круг ответственности и какие качества, знания
и уровень квалификации потребуются, какие формы поощрения и стимулирования
можно использовать для привлечения требуемого специалиста;
|
б)
|
составление подробного перечня вопросов,
ответы на которые позволят иметь всю информацию для описания должности;
|
в)
|
составление собственно должностной
инструкции.
|
2. План
введения в должность.
Сотруднику на период испытательного срока линейным руководителем совместно с
менеджером по персоналу предлагается план адаптации (план введения в
должность), в котором обозначены ответственные лица (в том числе и за его
стажировку), сроки выполнения намеченных задач (стратегических, тактических и
оперативных). При необходимости в стажировку включаются ознакомление с
внутренними компьютерными программами компании, изучение различных технологий,
обучение навыкам телефонных переговоров, технологиям продаж, ведению
внутреннего делопроизводства компании, «притирание» к коллективу, план выполнения
реальных объемов работы на вышеуказанный период и т.д.
В период
испытательного срока возникает необходимость в постоянном курировании и
контроле нового сотрудника по выполнению плана введения в должность линейным
менеджером, функциональным менеджером и менеджером по персоналу.
Менеджер
по персоналу, ответственный за адаптацию новых сотрудников, или руководитель
подразделения отвечает:
-за знакомство вновь принятого сотрудника
с историей, ценностями, принципами деятельности компании;
|
-за выдачу для изучения материалов о
компании (по возможности);
|
-за понимание и принятие сотрудником
полученной информации, знание традиций компании, процедур, действующих по
различным вопросам.
|
В период
испытательного срока менеджер по персоналу время от времени беседует как с
сотрудником, так и с линейным и функциональным руководителем, контролирует
выполнение плана введения в должность, определяет, какие проблемы могут
появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Сотрудникам
предлагается планировать свою работу и согласовывать свои планы с коллегами по
подразделению, планировать и объявлять заранее промежуточные результаты своих
работ в намеченные сроки.
Перед
окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по
наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению
плана адаптации, о котором сотрудник предупреждается при приеме на работу.
3.
Бланк компетенций. Наиболее часто встречаются следующие названия компетенций:
-«управление отношениями» (открытость к
контактам или ориентация на клиента);
|
-«умение работать в команде» (работа в
команде);
|
-«влияние на окружающих» (владение
собой);
|
-«сбор и анализ информации»;
|
-«способность к принятию решения»
(принятие решений);
|
-«стремление к карьерному росту» (личное
развитие);
|
-«генерирование и накопление идей»;
|
-«планирование и организация»;
|
-«управление выполнением задачи к
установленному сроку» (ориентация на результат);
|
-«постановка цели».
|
Завершая
изложение опыта построения базы данных компетенций, необходимо отметить, что
такое рассмотренное приложение к базе дает следующие преимущества:
1)
|
высвобождает временной ресурс менеджера
по персоналу (для решения других задач, проектных работ);
|
2)
|
предоставляет возможность управлять
должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом;
|
3)
|
переводит менеджера по персоналу в роль
консультанта, методиста (HR-менеджера);
|
4)
|
повышает ответственность линейных
менеджеров за принятие решений в кадровых процессах;
|
5)
|
предоставляет возможность обучения
управлению персоналом линейным менеджерам.
|