|
консультант по управлению
человеческими ресурсами
Впервые термин компетенция был введен в научный оборот В. Макелвилом в 1982 году. «Компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации; управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации»<*> или «способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция»<**>.
<*> Психологический словарь, http://azps.ru.
<**> Уидетт С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — Изд-во «HIPPO», 2004.
Для компании компетенции представляют собой рациональное сочетание знаний и способностей сотрудников, которые ей требуются в определенный период времени для достижения намеченных целей и планируемых результатов.
Одно из направлений в управлении персоналом заключается в управлении процессом определения, применения, оценки, приобретения, стимулирования и развития компетенций сотрудниками компании. Следовательно, HR-менеджеру необходимо определять наличие компетенций у кандидатов на вакансии при первичном собеседовании при приеме на работу, а также проводить анализ и прогнозировать возможность их приобретения и дальнейшего развития у сотрудников для выполнения потребностей компании. Для качественного анализа и прогнозирования компетенций сотрудников компании необходимо:
| 1) |
иметь описание всех должностей и всех функциональных обязанностей в соответствии с организационной структурой, штатным расписанием, выполняемых сотрудниками для реализации поставленных задач; |
2) |
определить требуемые компетенции для компании, для каждой из должностей и для взаимодействия со смежными подразделениями; |
3) |
анализировать и прогнозировать возможности приобретения и стимулирования сотрудников по дальнейшему развитию собственных компетенций для выгоды компании. |
Цель определения, применения, приобретения, стимулирования, развития и оценки компетенций персонала компании — управлять должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом, для достижения планируемых результатов за минимально возможные сроки и получения максимально возможной выгоды в компании.
Первоначально необходимо подготовить набор необходимых компетенций, требуемых компании, для подбора персонала на любую должность. Выделение их отдельным блоком при подборе сотрудников помогает находить кандидатов, которым приемлема философия и корпоративная культура данной компании, что в дальнейшем позволяет сократить текучесть персонала, так как заведомо находят тех, с кем сработаются в компании, подразделении.
Компетенция представляет собой описание того аспекта, который кандидат в состоянии выполнить в рамках своей трудовой деятельности, кроме того, она описывает то, что позволит сотруднику выполнить другую работу или справиться с заданием в неординарных ситуациях.
Например:
Ориентация на клиента |
Своим Клиентам Компания предлагает товары и сервис — да и те в обмен на деньги Клиента. |
1. Понимаю, что у каждого сотрудника есть Клиенты, знаком с обязательными стандартами обслуживания в Компании.
2. Оцениваю запросы Клиентов и быстро реагирую на них, решая возникающие проблемы.
3. Ориентирую сотрудников на разработку и соблюдение ясных правил обслуживания Клиентов.
4. Оказываю помощь Клиентам при возникновении нестандартных ситуаций.
5. Вношу усовершенствования в существующую практику обслуживания Клиентов.
6. Получаю обратную связь от Клиентов и реагирую на нее, добиваясь высокого профессионализма в обслуживании.
7. Прогнозирую наиболее важные изменения в запросах Клиента и направляю коммерческую деятельность на их удовлетворение. |
Понимая, какими компетенциями обладает кандидат, можно прогнозировать, какие компетенции он может приобрести в дальнейшем, что он в состоянии выполнить на предлагаемой должности и какой вклад привнесет в компанию.
Каким образом можно определить наличие той или иной компетенции на собеседовании в течение 40 минут? HR-менеджер, имея в наличии бланк с перечислением требуемых компании компетенций, разрабатывает способы их определения. Время, затрачиваемое на определение наличия той или иной компетенции не должно превышать 5 минут, то есть создаются экстремальные условия для кандидата.
Например:
| - |
компетенция «самоконтроль, владение собой» — создайте перед собеседованием некую экстремальную ситуацию. Однако помните, что вы заинтересованы в кандидате и при последующем собеседовании объясните ему, что происходило; |
- |
компетенция «умение работать в команде» — используйте «мозговой штурм» на интересную для компании тему с привлечением кандидата; |
- |
компетенция «креативность» — попросите назвать неординарное использование любых предметов; |
- |
компетенция «способность аргументировать свою точку зрения» — предложите кандидату назвать 5 аргументов в пользу его приема к Вам в компанию и так далее. |
От способности HR-менеджера точно определять особенности кандидата (сотрудника), связанные с тем, какой вклад он может внести в деятельность коллектива и компании, зависят результаты деятельности компании и сроки их достижения. В качестве иллюстрации сказанного в разделе «БУМАГИ» (стр. 77) приводится образец бланка компетенций на должность руководителя службы управления персоналом.
"Золушка" |
Следует разгрести все, что есть в компании, получить одобрение всех подразделений:
- провести кадровый аудит;
- закрыть вакансии;
- усовершенствовать процессы.
То есть "разделить горох и фасоль".
Ключевое - "НАДО" |
Интересно, что попытка пропустить какой-либо этап усложняет деятельность HR-менеджера. Если "не разгрести работу "Золушки", доказательства необходимости руководители смежных подразделений не получат и не будут понимать, чем HR-менеджер занимается и для чего он вообще требуется.
Превращение из "лягушки" в "царевну" происходит только в том случае, если выполнена необходимая работа по подбору персонала и предлагается продолжение (закрыли вакансию, займемся процессом адаптации, оценки деятельности перед окончанием испытательного срока, проведем обучение, как следует проводить собеседование и так далее). Учитывая, что это происходит ненавязчиво, руководители подразделений соглашаются на изменения, во всяком случае, не саботируют их.
Период "снежной королевы" знаменуется признанием статуса HR-менеджера: он равноценный специалист, руководитель, топ-менеджер в компании.
Если начать свою деятельность с "красивых вещей" (аттестация, внедрение внутреннего обучения и так далее), не получив заслуженного уважения, доверия к деятельности службы управления персоналом не будет. И придется снова возвращаться к "Золушке". |
"Царевна-лягушка" |
С течением времени руководители подразделений понимают, что вакансии закрываются, обучение предлагается, дисциплина налаживается.
HR-менеджер превратился в царевну, доказал свою необходимость компании.
Ключевые - "НАДО" - "МОГУ". |
|
"Снежная королева" |
Жестко отлаженные процессы, уважение через профессионализм - отличительные черты данного этапа.
Ключевые - "МОГУ" - "ХОЧУ". |
|
"Василиса Премудрая" |
Принятие решений, оптимизация всех процессов, предложения по кадровым проектам и их внедрение, повышение эффективности деятельности персонала.
Ключевое - "ХОЧУ". |
|
На собеседовании можно предложить кандидату произвести оценку своих компетенций, которые требуются компании.
В основном кандидаты обладают адекватной самооценкой. Это позволяет сравнить ваше впечатление о компетенциях кандидата с его мнением о своих способностях, а также способствует принятию наиболее правильных решений при найме персонала.
HR-менеджеру и руководителю подразделения следует понимать, что именно этот кандидат (сотрудник) может дать остальным членам коллектива (команды) в рамках тех должностных обязанностей, которые ему придется исполнять. Следовательно, HR-менеджер обязан подготовить или организовать обучение для руководителей подразделений, проводящих собеседования по определению и оценке компетенций сотрудников.
Для нахождения способов определения и оценки компетенций кандидатов (сотрудников) предлагаются различные программы обучения.
Эффективность программ обучения можно оценить по следующим критериям:
| 1) |
степени соответствия содержания курса потребностям компании и/или ожиданиям участников обучения на данном этапе или в перспективе; |
2) |
своевременности получения инструмента для достижения максимальных результатов компании; |
3) |
определению возможности проведения обучения за счет внутренних ресурсов. |
На основании бланка компетенций своей компании HR-менеджер может анализировать происходящие с сотрудником изменения, прогнозировать процесс применения, приобретения, стимулирования и дальнейшего развития его компетенций.
Оценка компетенций в процессе подбора интересна как со стороны кандидата, так и со стороны членов комиссии. Интересна она и в дальнейшем: например при оценке индивидуальной деятельности или развитии карьеры сотрудников. Для более точной оценки той или иной компетенции необходимо прописать четкие критерии оценки. В разделе «БУМАГИ» (стр. 78) приводится примерный образец бланка компетенций, который можно использовать для оценки компетенций сотрудников компании.
Однако наличие требуемых компетенций не принесет пользы, если сотрудники, обладающие ими, не реализуют их с максимальной эффективностью. В практической деятельности решение этой задачи предполагает:
| - |
создание гибкой системы вознаграждения; |
- |
внедрение систем оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудников; |
- |
вовлечение сотрудников в процесс управления (совещания, проекты); |
- |
улучшение условий трудовой деятельности. |
Критичным показателем работы можно считать снижение профессиональной эффективности деятельности и(или) качества работы до рядового показателя (нормы). Для сопоставления эффективности деятельности сотрудника и имеющихся у него навыков можно использовать оценку индивидуальной деятельности сотрудников с учетом защиты собственного рабочего места. Для подготовки данного процесса требуются:
| 1) |
описание процесса проведения защиты и развития рабочего места, который как этап входит в процесс оценки индивидуальной деятельности сотрудника; |
2) |
должностная инструкция; |
3) |
перечень необходимых компетенций для данной должности; |
4) |
оценочный лист (оценка руководителя — самооценка); |
5) |
обучение линейных руководителей навыкам проведения оценки индивидуальной деятельности (заполнение оценочного листа, критерии, отчет о выполненной работе, защита рабочего места, собеседование с сотрудником). |
В итоге, помимо оценки индивидуальной деятельности сотрудников:
| - |
определяются планы и возможности сотрудника для своего развития на данном рабочем месте; |
- |
принимается решение о плане приобретения или усовершенствования компетенций сотрудника; |
- |
принимается решение по утверждению измененной должностной инструкции; |
- |
должностная инструкция сверяется с перечнем компетенций, требуемых сотруднику на данной должности; |
- |
ставятся задачи на следующий период в соответствии с измененными документами; |
- |
утверждается план внедрения рациональных предложений. |
На основании проведенной оценки индивидуальной деятельности сотрудника также возможна ротация персонала (вертикальная — повышение должности, горизонтальная — передвижение в смежное подразделение) в компании и управления как личным развитием сотрудника, так и развитием его карьеры, что позволяет HR-менеджеру структурировать развитие компетенций всего персонала компании.
Руководителям подразделений совместно с HR-менеджером необходимо знать, что может мотивировать того или иного сотрудника на развитие своих компетенций (дополнительная оплата, изменения компенсационного пакета, «PR» данного сотрудника, выдвижение в кадровый резерв и так далее) и каким компетенциям сотрудник отдает предпочтение для развития.
В каждом отдельном случае это рассматривается индивидуально. Компетенции необходимы и для создания систем, которые будут помогать обучению и развитию персонала, с целью дальнейшего совершенствования их навыков, необходимых для карьерного роста и повышения вносимого ими вклада в компанию.
Также компетенции важны для понимания того, как, определив способности сотрудника, оценить его вклад в деятельность компании в денежном эквиваленте (оплата труда = оклад + бонус).
Это еще один инструмент перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами как развивающий возможности сотрудника, так и повышающий результативность компании.
В результате, зная свои компетенции и возможности их развития, сотрудник может максимально рационализировать свою деятельность на данном рабочем месте (экономия рабочего времени), добавить себе дополнительные функции (увеличение объемов работ с изменением должностной инструкции), что влечет развитие компетенций сотрудника, положительно влияет на развитие его карьеры. Следовательно, HR-менеджер может сокращать рабочие места, предоставляя компании использовать сотрудников на новых проектах, мотивируя их на лояльность к компании и эффективную деятельность.
|
