|
генеральный директор ассоциации
аутсорсинговых предприятий
на транспорте «Даль-Экспресс»
Советская Россия 70 лет шла «своим путем». Количество гениальных открытий на этом пути уравнивается количеством промахов и заблуждений, но история не знает сослагательного наклонения, поэтому каждый народ имеет такую историю, которую заслуживает.
Молодая советская экономика создавалась в окружении классовых врагов. Стране с такой территорией была нужна развитая транспортная инфраструктура.
Министерство путей сообщения изначально создавалось как полувоенная организация, и когда грянула война, железнодорожные пути стали «артериями», соединяющими фронт с тылом. На «Норильском Никеле», на котором производили никель для танковой брони, никто не считал, во сколько стране обойдется тонна никеля и перевозка этой тонны железнодорожным транспортом. Такой подход был оправдан с точки зрения экономики военного времени. Тогда все было подчинено единой цели — победе любой ценой. В условиях экономики развитого социализма понятие «себестоимость» оставалось условным, а деньги — виртуальными. По-прежнему стоимость производства тонны никеля и цена его доставки не имели значения, так как сами производили и сами себе продавали.
Но с введением рыночных отношений бумажно-отчетное понятие себестоимости начало приобретать реальную значимость, и предприятия начали подсчитывать, есть ли смысл везти «из-за моря» продукцию при высоких транспортных тарифах.
Прошли те времена, когда слово «аутсорсинг» было мало понятным и чужим. В наш век IT-технологий информация распространяется гигабайтами, несущимися с огромной скоростью по сетям всемирной «паутины». И благодаря высокой активности обмена информацией нашим отечественным топ-менеджерам становится доступен современный экономический и финансовый инструментарий.
Аутсорсинг, как продукт европейской экономики, был по достоинству оценен нашими работодателями. «Пионерами» в применении этого высокотехнологичного механизма, по снижению затрат на содержание персонала стали крюинговые компании, которые занимаются наймом моряков на подфлажные суда. Область применения морского аутсорсинга лежит в зоне действия международного права, поэтому применение этой схемы базируется на основании положений международных конвенций и контролируется Международной Организацией Труда. На Российском рынке труда аутсорсинг был впервые применен на норильской «Горной Компании».
Молодая команда менеджеров и финансистов, получившая в управление пакет акций «Норильского Никеля», оказалась «у штурвала корабля», который давно «лежал на боку» и имел колоссальные задолженности в бюджеты всех уровней и многомесячные невыплаты заработной платы трудовому коллективу. В качестве инструмента разрешения проблем предприятия был использован аутсорсинг. Для начала была проведена ревизия расходной составляющей баланса комбината. Оказалось, что уборщица в управлении получает такую же заработную плату, как заслуженный горнопроходчик, а личные водители управленцев имели зарплату в два с половиной раза выше своих муниципальных коллег.
В течение полугода «Норильский Никель» был реорганизован в «Горную компанию». В процессе реорганизации непрофильные и обслуживающие подразделения были выведены за рамки новой компании. Благодаря централизации финансовых потоков и применению аутсорсинга, норильская «Горная компания» сегодня является мировым лидером горно-металлургической промышленности и дает 65% наполнения бюджета Красноярского края.
Чаще всего, применение аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента.
История применения аутсорсинга в сети ОАО «Российские железные дороги» насчитывает пять лет. К началу 2000 года структура управления Министерства путей сообщения РФ перестала соответствовать быстро меняющейся экономической ситуации в стране. Для выхода на более качественный уровень организации перевозок были сформулированы новые задачи, для решения которых необходимы инвестиционные ресурсы. Частично эти ресурсы формировались за счет привлечения внешних инвестиций, частично — за счет использования внутренних возможностей. В качестве одного из возможных вариантов извлечения внутренних ресурсов было обозначено снижение собственных затрат, в том числе на содержание персонала.
Руководство министерства по-военному четко сформулировало задачи. Но для их решения не было предложено соответствующих инструментов. Из проверенных вариантов было использовано сокращение персонала и заключение с отдельными категориями работников гражданско-правовых договоров. Казалось, что цель достигнута — затраты на содержание персонала существенно снизились. Но выявились и негативные стороны процесса. Практика заключения гражданско-правовых договоров не соответствовала многим положениям трудового законодательства. Гражданско-правовые договоры заключались на месяц с последующей бессрочной пролонгацией. Это как раз являлось грубейшим нарушением статей КЗоТа РФ, так как при такой форме оформления трудовых отношений работник полностью лишался пакета социальных гарантий, гарантированных законодательством. В одном из регионов был создан судебный прецедент, когда по представлению прокуратуры решением суда коллектив проводников был восстановлен в штате отделения дороги с выплатой заработной платы за прошедший период.
Следующим логически обоснованным шагом явился перевод кадровых работников в штат частных предприятий с сохранением пакета социальных гарантий. Данную схему уже можно было назвать аутсорсингом. Так как природа ее возникновения достаточно эмпирична, механизм вывода персонала тоже можно причислить к «нашему пути». Это уже позже выяснилось, что на западе данный механизм называется аутсорсинг.
Затем была создана Стратегическая программа реформирования компании до 2010 года. В программе уже четко было дано определение аутсорсингу и названо точное количества персонала, который должен быть выведен на аутсорсинг к этому сроку. Такова вкратце история возникновения аутсорсинга в сфере производства и на транспорте.
В процессе применения новой схемы работы выявились неизбежные «перекосы». На сегодняшний день, труд проводника, находящегося в штате аутсорсингового предприятия, оплачивается на 25% меньше, чем труд кадрового проводника, находящегося в списочном составе ОАО «Российские железные дороги». Это неблагоприятно сказывается на формировании психологического климата в трудовых коллективах, возникает нежелательное противопоставление. Снижение уровня заработной платы неизбежно ведет к оттоку квалифицированных кадров, имеющих опыт работы, так как им проще найти новую работу. Возникает механизм «обратной селекции», результатом которой является снижение кадрового потенциала. Работники, которые вынуждены мириться с разницей в оплате труда, рано или поздно начинают искать способы ее компенсации. Механизмы известны: это и продажа собственной чайной продукции, и провоз безбилетных пассажиров, и вторичное использование комплектов постельных принадлежностей. В итоге резко снижается уровень качества предоставляемых услуг. В некоторых филиалах дороги до сих пор существует деление на «своих» — кадровых и «чужих» — аутсорсинговых. И те, и другие являются «лицом» компании и подобное разделение отражается на всем корпоративном имидже. Это неизбежно ведет к созданию социальной напряженности, которая подобно стальной пружине имеет критическую точку сжатия. Не секрет, что проверенным способом снятия социальной напряженности является коллективный договор, в котором учитываются все требования и пожелания трудящихся. Из работающих в сети аутсорсинговых предприятий максимум 15% имеют коллективные договоры.
В настоящее время нет механизма, способного проконтролировать процесс заключения коллективных договоров в аутсорсинговых компаниях. Одним из способов его создания является введение системы сертификации аутсорсинговых предприятий. В стандарте предприятия, являющегося частью системы сертификации, есть пункт об обязательном наличии коллективного договора. Но поскольку система сертификации на данный момент является добровольной, она не может кардинально изменить обстановку. Если руководители филиалов смогут оценить систему сертификации по достоинству, то при подписании договоров аутсорсинга они могут отдавать предпочтение компаниям, прошедшим сертификацию. Равно как и руководители тех аутсорсинговых компаний, чей уровень соответствует заявленным в системе параметрам, могли бы существенно поднять рейтинг своего предприятия, получив сертификат соответствия.
Механизм сертификации не только подтверждает наличие и соответствие осуществляемой деятельности определенным требованиям, но и развивает внутренний потенциал предприятия. Второй частью системы является сертификация менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001. Это достаточно высокий уровень, так как российский стандарт ориентирован на Европейский уровень стандарта менеджмента предприятия. В связи с этим к руководителям предприятия предъявляются высокие требования, поскольку управление предполагает переход от командно-административного метода к мотивационно-корпоративному.
Опыт европейской истории менеджмента давно доказал бесперспективность командно-административного метода. Его использование не позволяет руководителю установить обратную связь с коллективом, потому что работник, которого могут наказать взысканием, не заинтересован сознаваться в своих просчетах и ошибках, а соответственно он будет подавать информацию, искаженную в выгодном ему свете. В результате менеджер лишается возможности отследить правильность принятого решения, отсутствие объективной информации о положении дел на производстве не позволяет ему составлять реальные планы. Все это приводит к тому, что деятельность руководителя становится похожей на работу пожарной команды: ему приходится «тушить пожары», вместо того чтобы предотвращать, планировать и корректировать.
Чтобы сертифицировать систему менеджмента качества, ее нужно сначала создать. Поэтому Ассоциация аутсорсинговых предприятий на транспорте «Даль-Экспресс», являющаяся разработчиком системы сертификации СДС ТАУ, взяла на себя миссию по внедрению системы менеджмента качества на аутсорсинговых предприятиях, желающих пройти сертификацию.
В процессе регулирования рынка труда всегда есть две крайности. Первая — крайняя форма — «зарегулированность», когда нельзя все, а что можно — то строго обязательно. Нужно отметить, что данная проблема постепенно решается Правительством РФ, которое в последнее время много сделало для того, чтобы создать бездискриминационные условия конкуренции участников рынка. Вторая крайность — когда действует единственный принцип прямой конкуренции. Для аутсорсинговых компаний на транспорте характерна вторая крайность.
Такой подход допустим, когда речь идет о клининге (мытье и уборка специализированной фирмой) — там все предельно просто: есть квадратный метр площади, которую необходимо вымыть, и есть общепринятые параметры качества уборки. Соответственно, кто из соискателей вымоет метр за меньшую цену, с тем и подписывается контракт.
В вопросе формирования цены услуг аутсорсинговых компаний по обслуживанию поездов дальнего следования этот подход неприемлем, поскольку от проводника, нанятого за условных сто рублей, невозможно требовать качества на тысячу.
В стратегической программе реформирования транспорта заявлены высокие требования к уровню качества услуг, оказываемых проводниками пассажирам поездов дальнего следования. Значит, оплата труда аутсорсинговых проводников должна соответствовать этому уровню.
Есть одна сложность. Даже если договор с аутсорсинговой компанией заключен на достойных условиях, заказчик в большинстве случаев не имеет возможности проконтролировать, какая часть суммы контракта пойдет на фонд оплаты труда. Частная компания вправе платить своим работникам такую цену, за которую они согласны продавать свой труд.
В данной ситуации Ассоциация аутсорсинговых предприятий на транспорте могла бы стать той посреднической структурой, которая с помощью системы сертификации, в которую заложен обязательный аудит, смогла бы решить этот непростой вопрос.
Не будучи хозяйствующим субъектом, Ассоциация как общественная организация обладает высокой мобильностью в решении оперативных и кризисных ситуациях и призвана осуществлять информационно-регулирующую связь между центральной дирекцией ОАО «Российские железные дороги» и рядовыми аутсорсинговыми компаниями в обход многоуровневых «эшелонов» железнодорожной иерархии. И если вспомнить о двух крайностях, то использование системы сертификации для регулирования рынка аутсорсинговых услуг в рамках сети ОАО «Российские железные дороги» может стать тем компромиссным решением, при котором не будет нарушен бездискриминационный конкурсный подход в выборе контрагентов и предоставлены гарантии высокого уровня надежности и качества менеджмента аутсорсинговых предприятий.
|
