|
Целью настоящего исследования является решение проблемы совершенствования организационной структуры как фактора, координирующего всю деятельность подсистем предприятия и регулирующего трудовые, маркетинговые и другие организационные процессы на основе оценки деятельности работников.
Предприятиям пищевой промышленности присущ ряд особенностей, которые априори определяют их производственную структуру:
| - |
сезонность производства в отраслях, перерабатывающих сельскохозяйственное сырье, а, следовательно, сезонность использования в них рабочей силы и неравномерная загрузка основных производственных фондов на протяжении года; |
- |
высокий уровень материалоемкости производимой продукции, требующий учета влияния хозяйственного механизма на уровень использования сырьевых и других материальных ресурсов, экономического стимулирования повышения качества сельскохозяйственного сырья и конечной пищевой продукции; |
- |
специфический характер производства в ряде отраслей, что проявляется в значительных объемах производства продукции, которая быстро портится и требует сжатых сроков хранения и реализации; |
- |
материально-техническая база отраслей пищевой промышленности, что обусловливает необходимость ее насыщения современной техникой, прогрессивными технологиями как важную предпосылку интенсификации хозяйствования на предприятиях отрасли; |
- |
направленность производства на непосредственного потребителя, что делает пищевую промышленность наиболее восприимчивой к внедрению рыночных отношений, влияющих на организационную структуру; |
- |
необходимость внедрения новых продуктов питания с преодолением различных организационных барьеров, возникающих в процессе дифференциации и диверсификации отрасли; |
- |
высокие квалификационные навыки и умения, предъявляемые к работникам, которым, из-за незначительного количества профтехобразовательных учреждений, готовящих современных рабочих для предприятий пищевой промышленности, приходится обучать на предприятиях. |
Перечисленные особенности могут учитываться на функциональном уровне, однако, возникающие при этом проблемы требуют своего разрешения.
Рассмотрим некоторые из них.
Проблемы в управлении предприятиями пищевой промышленности
Проблема № 1: отсутствие четкой системы управления (четкого распределения обязанностей и ответственности)
Желаемое состояние: понимание персоналом предприятия своих задач (элементов, составляющих структуру управления). Четкое определение в стандартах (должностных инструкциях и других документах) содержания и взаимосвязей жестких элементов структуры (рабочие места, подразделения, правила работы, подчиненность, информационные и организационные взаимосвязи). Реализация специальных задач, программ, работ по поддержанию отношений в продуктивном состоянии (имеются в виду «мягкие» элементы структуры управления: деловые и личностные отношения между сотрудниками, стиль управления, творческий подход к работе, саморазвитие персонала, корпоративная культура).
Составляющими проблемы № 1 являются:
| а) |
отсутствие должностных инструкций, определяющих права и обязанности
Желаемое состояние: наличие хорошо прописанных должностных инструкций, охватывающих все необходимые для управления стороны деятельности работника. Наличие возможностей коррекции этих инструкций параллельно с реальными изменениями в управленческих процессах в организации; |
б) |
отсутствие четко прописанных целей менеджеров подразделений
Желаемое состояние: каждый сотрудник организации работает по прописанным и согласованным целям, отражающим как количественные показатели его работы, так и качественные ориентиры. В этом случае в организации может быть достигнут необходимый уровень согласования целей ее деятельности, а также целей руководителя и сотрудников. Цели сотрудников своевременно корректируются и регулярно производится оценка их достижения. |
Проблема № 2: отсутствие стратегических планов предприятия и его подразделений
Желаемое состояние: определение — когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации, разработка четких планов, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.
Проблема № 3: отсутствие кадровой политики
Составляющими этой проблемы являются:
| а) |
отсутствие политики набора и отбора персонала
Желаемое состояние: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора; |
б) |
отсутствие политики аттестации
Желаемое состояние: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию; |
в) |
отсутствие политики повышения квалификации
Желаемое состояние: в организации реализуются программы индивидуального роста, найден баланс текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных задач; |
г) |
отсутствие нематериальных методов стимулирования труда
Желаемое состояние: выявлены и применяются нематериальные способы стимулирования, используемые в данной организации и мотивирующие сотрудников, преобладание индивидуального подхода к применению нематериальных методов стимулирования; |
д) |
неэффективна система материального стимулирования
Желаемое состояние: лучше определять результаты трудовой деятельности сотрудников и ввести фирменную систему стимулирования, привязанную к показателям, отражающим эти результаты. |
Проблема № 4: отсутствие четких связей между подразделениями
Желаемое состояние: создать механизм отладки и коррекции между всеми рабочими местами организации. Эта работа строится на следующих уровнях:
| - |
высший уровень — на этом уровне распределяются функции для управляющих предприятием (команда управления или руководящий состав предприятия); |
- |
базовый уровень — на данном уровне распределяются задачи и функции для всех остальных сотрудников; |
- |
уровень организационного взаимодействия — на этом уровне распределяются функциональные роли по задачам; |
- |
документально-информационный уровень — на этом уровне создаются схемы документооборота и информационных связей. |
Проблема № 5: отсутствие маркетинга на предприятии
Желаемое состояние: учет особенностей рынка потребителей, конкурентоспособность продукции и предприятия.
Проблема № 6: нет контроля над выполняемой работой
Желаемое состояние: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места», должностных инструкциях, где предусматривается контроль над выполнением.
Программы развития предприятия
Рассмотрим примеры, когда главной целью развития предприятия является, в одном случае, акцент на персонал-стратегию, в другом случае — на маркетинговые исследования.
Цель программы развития предприятия — обеспеченность необходимыми трудовыми ресурсами (персонал-стратегия). Задачами топ-менеджмента являются:
| - |
структура занятости работающих, то есть распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления; |
- |
компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации; |
- |
степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности; |
- |
вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения своей прибыли от деятельности организации. |
Структура целей организации, исходя из ее персонал-стратегии, может быть представлена в виде схемы, приведенной на рисунке 1.
Рис.1. Структура целей стратегического управления персоналом предприятия
В том случае, если предприятие сконцентрировало свои организационно-управленческие усилия на маркетинговой стратегии, составляющие программы формирования спроса и сбыта продукции предприятия следующие:
| - |
большое разнообразие (широкий ассортимент) предлагаемых товаров; |
- |
значительные объемы и массовый характер предложений и спроса на товары; |
- |
ориентированность на удовлетворение потребностей населения в жизненно необходимых товарах; |
- |
значительное влияние на формирование рыночного преимущества прогрессивных технических и технологических внедрений; |
- |
ориентированность на рыночное ценообразование с учетом влияния государственных органов на регулирование и обеспечение рыночного равновесия и продовольственной безопасности населения. |
В зависимости от выбора предложенных стратегий (персонал-стратегия или маркетинг-стратегия), приведем несколько вариантов управленческой структуры организаций.
Персонал-стратегия
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
В этом случае придается большое значение квалифицированному персоналу, его отбору, обучению для всех подсистем, в том числе и подсистемы реализации товара.
Вариант 2: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.
Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
Вариант 3: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.
Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.
Маркетинг-стратегия
Вариант 1: структурное подчинение отдела маркетинга руководителю организации наряду с финансовым, коммерческим директорами и директором по производству; служба управления персоналом является штабной по отношению к отделу общего руководства организации.
Такая структура приемлема в пищевых организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус директора по маркетингу (отсутствует подразделение ценообразования, НИОКР, рекламный отдел как функциональные подразделения отдела маркетинга).
Вариант 2: при немногочисленности персонала в организации выполнение маркетинговых функций может быть поручено конкретному специалисту (к примеру, отдела сбыта), при этом не организовывается специальное подразделение, хотя состав функций в отделе сбыта расширяется, меняется трудоемкость отдела.
Следует отметить, что принцип централизации пищевого предприятия может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры; в дальнейшем внутренние организационные подразделения усложняются в результате дифференциации или диверсификации управленческих структур. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах производства, маркетинга (отдел сбыта), управления персоналом (обучения кадров) и др.
Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).
При сохранении в качестве основы линейно-функциональной пищевой организации сокращены в настоящее время конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль маркетинговых и коммерческих отделов. На некоторых предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают все более сильное воздействие на производство. Однако при всех изменениях на многих пищевых предприятиях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. В целях получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.
Начиная с середины девяностых на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятиями. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер.
В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, нужны качественные изменения структуры предприятий, которые продиктованы следующими обстоятельствами:
| 1) |
необходимостью более тщательного отбора работников с учетом характерологических и физических их особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам; |
2) |
уменьшением численности работников, компенсируемым большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или службы управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда; |
3) |
необходимостью перестройки службы сбыта, которая должна повлечь за собой повышение роли ценообразования, ассортиментного разнообразия продукции, рекламы и обусловливает необходимость внедрения отделов маркетинга, НИОКР, то есть кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной маркетинговой службы. |
В новых условиях, на наш взгляд, заслуживает внимания предлагаемая нами система оценки деятельности руководителей и персонала предприятия (табл. 1 и 2).
Таблица 1
Оценка руководителя за период ________________
| Показатели |
Критерии |
Оценка экспертов<*> |
|
|
ранги |
Должность оцениваемого |
Ф.И.О. оцениваемого |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Лидерство - способность организовывать работу, принимать решения, управлять подчиненными |
Достиг ли плановых показателей |
|
|
|
|
|
|
|
Эффективно ли организовывает подчиненных (показатели интенсификации трудовой деятельности персонала) |
|
|
|
|
|
|
|
Умеет ли использовать силу коллектива (эффективна ли мотивация работников) |
|
|
|
|
|
|
2. Выполнение задачи (активность, решительность, умение воспринимать ситуацию) |
Объективно ли дает указания |
|
|
|
|
|
|
|
Правильно ли воспринимает сложившуюся ситуацию и правильно ли принимает решения |
|
|
|
|
|
|
|
Умеет ли объяснить клиентам свои намерения и пользоваться их поддержкой |
|
|
|
|
|
|
|
Умеет ли настойчиво проводить работу |
|
|
|
|
|
|
3. Планово-экономические способности (способность разрабатывать, проектировать и создавать новое) |
Умеет ли видеть перспективы (эффективность стратегий) |
|
|
|
|
|
|
|
Разрабатывается ли новый для предприятия продукт |
|
|
|
|
|
|
4. Специальные способности (стратегические знания, опыт работы с людьми) |
Достаточно ли для ведения работы экономических, юридических, управленческих знаний и навыков? |
|
|
|
|
|
|
|
Достаточно ли опыта работы в данной сфере деятельности? |
|
|
|
|
|
|
|
Активно ли занимается освоением нового? |
|
|
|
|
|
|
5. Документоведение (проявление ответственности в умении вести делопроизводство) |
Каковы его достижения и вклад в дела организации? |
|
|
|
|
|
|
|
Удовлетворительны ли его достижения по сравнению с достижениями в отрасли в целом? |
|
|
|
|
|
|
|
Оперативно ли организует новую работу? |
|
|
|
|
|
|
6. Вклад в деятельность компании (качество работы, достижения) |
Честно ли выполняет свои задачи? |
|
|
|
|
|
|
|
Не сваливает ли всю ответственность на подчиненных? |
|
|
|
|
|
|
|
Можно ли ему делегировать любые задания? |
|
|
|
|
|
|
|
Доверяют ли подчиненные и руководители? |
|
|
|
|
|
|
Особое мнение оценивающего |
<*> Графа "Оценка" заполняется по пятибалльной системе.
Таблица 2
Оценка работников за период ________________
Цели и задачи за данный период
__________________________ |
Цели на следующий период _________________________ |
Должность оцениваемого |
Ф.И.О. |
Показатели анализа |
Оценка экспертов |
Особое мнение |
|
ранги |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Результаты деятельности и степень достижения
Выполнил ли поставленную задачу (получение новых клиентов, увеличение прибыли, рационализация деятельности, уменьшение издержек, объем работы, руководство подчиненными, оценка сложившейся ситуации)?
Каково содержание задачи и как достиг заданной цели (что улучшено по сравнению с предыдущим периодом)? |
|
|
|
|
|
2. Стремления, усилия
Как стремился повысить качество работы и достичь цели?
Активно ли занимался решением проблем, связанных с ситуацией, усложняющей его работу?
Старается ли постоянно повышать свои профессиональные способности? |
|
|
|
|
|
Не учитываемые особенности структур предприятий могут ухудшить социально-экономическое положение предприятия и привести его к кризисному состоянию.
|
