директор по персоналу издательства«Просвещение»,
президент Петербургского кадрового клуба «Кочубей»
Практика любого специалиста по персоналу насыщена задачами, связанными с созданием, реконструкцией и разного рода переделками должностных инструкций. Казалось бы, задачи понятные и несложные.
Но каждый HR-менеджер, любого ранга и статуса, хорошо знает, сколько проблем связано с этим, на первый взгляд, простым делом.
В этой статье я хочу поделиться практическим опытом по организации в компании процессов, связанных с разработкой должностных инструкций. Масштаб «операции» в данном случае не важен. Предлагаемая технология годится как для организации процесса введения должностных инструкций в масштабах всей компании, так и в рамках одного структурного подразделения, как для разработки должностных инструкций «с нуля», так и для их редактирования. Она разработана на основе опыта работы в российских компаниях.
Не уверена, что данная технология приемлема для консультационных компаний, разрабатывающих должностные инструкции под заказ. И едва ли она нужна структурированным компаниям, где существует четкая централизованная система разработки различного рода процедур «сверху» с последующим спусканием в нижестоящие структуры готовых разработок. Скорее эта технология предназначена для работы в обычных российских компаниях, которые хотят навести порядок в своем «рабочем доме» собственными силами.
Но лично мне эта технология уже не раз позволяла «опроцедурить» компанию на предмет обзаведения должностными инструкциями. Поскольку при ее выработке пришлось столкнуться с различными проблемами и препятствиями, считаю нужным предупредить о них своих коллег и рассказать, как они преодолевались на практике.
Еще раз повторюсь, что в этой статье не рассматривается вопрос о том, какой должна быть должностная инструкция по содержанию? Этот материал посвящен организации процесса разработки должностных инструкций.
Инициатива введения и разработки должностных инструкций
Посылом к процессу создания должностных инструкций может быть как жесткое решение руководства: «Обеспечить наличие», так и, собственно, осознание самой службой персонала и ее руководителем необходимости разработки должностных инструкций. Еще один повод для начала работы над инструкциями — понимание того, что применяемые инструкции морально устарели и требуют пересмотра.
Для того, чтобы описать технологию разработки должностных инструкций, возьмем действующую компанию с укомплектованным штатом. Есть работники, усердно выполняющие свои ежедневные задачи, есть руководители подразделений, есть служба персонала и есть грозное указание генерального директора. Нет должностных инструкций или по сроку давности они настолько устарели и потеряли свою актуальность, что проще написать новые, чем переделывать старые.
Итак, задача по разработке должностных инструкций поставлена и ее надо решать.
В основу «технологии» организации процесса легли несколько выводов, к которым я пришла в результате обширной практики разработки инструкций.
Вывод первый
Вопреки распространенному мнению, я считаю, что специалист по человеческим ресурсам не должен брать на себя и службу персонала весь труд по разработке должностных инструкций. Почему? По ряду соображений.
Самое простое из них заключается в том, что наиглавнейшая составная часть должностной инструкции — это должностные обязанности. Должностные обязанности — это основа для постановки задачи. Задачу работнику ставит его непосредственный руководитель. Следовательно, ему и «карты в руки» — ему и составлять должностную инструкцию.
Еще один момент: должностные инструкции, «выстраданные» самим руководителем подразделения, как правило, более функциональны и более приближены к реальной действительности. Да и сам процесс их разработки помогает руководителю провести, своего рода, ревизию в своем хозяйстве, четко осознать слабые места в распределении функций.
Если же всю работу по разработке должностных инструкций возложить на службу персонала, то, безусловно, кадровики умеют и могут разработать должностную инструкцию на любую должность в компании. Но стоит ли этим титаническим объемом работы нагружать только их? И столь ли функциональны будут красивые инструкции, разработанные кадровиками и преподнесенные руководителям подразделений как презент? Ведь не секрет, что любая инструкция, заботливо «спущенная в недра» подразделений, читается по диагонали. А вот труд, созданный собственноручно, помнится почти наизусть.
Вывод второй
Проверенный на практике и отчасти противоречащий первому выводу: руководители высшего звена не будут погружаться в увлекательный процесс по составлению должностных инструкций и найдут массу объективных причин, чтобы этого не делать. И это правильно. Задачка не их уровня.
Но и это можно организовать, обеспечив руководителей высшего звена неким полуфабрикатом инструкций, который им достаточно будет лишь внимательно вычитать, внести свои редакционные правки и утвердить.
Вывод третий
Связан с тем, что никакие грозные декларативные указания типа «обеспечить, составить, разработать» к такому-то сроку, не поспособствуют развитию бурной деятельности среди руководителей подразделений и не сподвигнут их к старту увлекательного процесса. В худшем случае, под разными «благовидными» предлогами, эта задача будет игнорироваться или откладываться. В лучшем — будет создан ворох формальных, «мертвых», напрочь оторванных от действительности, должностных инструкций (с высокой долей вероятности — честно списанных с чужих инструкций).
Есть еще один философский вывод. Сам по себе процесс разработки должностных инструкций полезен для любого руководителя. Он помогает проанализировать функции работников подразделения, структуру распределения обязанностей, обнаружить слабые места, в том числе — лишние операции или нерациональное распределение обязанностей. Очевидными становятся и перекосы в распределении объема работ среди работников, обнаруживаются «пробои» во взаимодействии. Процесс разработки должностной инструкции носит некий обучающий характер и, в особо тяжелых случаях (давайте не будем лукавить, в российских компаниях такие случаи сплошь и рядом) — понять руководителю подразделения более четко и конкретно предназначение каждой должности. Возможно, просто так сложилось, но мне доводилось трудиться в компаниях, где проблем с четким пониманием изложенного выше было предостаточно. Поэтому, у меня есть основания полагать, что мои коллеги сталкиваются с аналогичными явлениями в своей практике также достаточно часто.
Этапы процесса разработки должностных инструкций
В чем же состоит задача службы персонала и как организовать процесс, дабы получить в итоге документы приемлемого качества? С моей точки зрения, роль службы персонала в этом деле — организационная и консультационно-методическая. Иными словами, задача HR-специалистов: организовать и скоординировать процесс, обеспечить методическую его поддержку и консультационную помощь. Обратите внимание: не разработать инструкции самим, а именно организовать процесс по их разработке, не просто проконсультировать, а обеспечить методическую поддержку.
Весь процесс разработки должностных инструкций силами руководителей подразделений, организованный службой персонала, можно разбить на несколько этапов:
1. Подготовительный (проводится полностью службой персонала).
1.1. Разработка шаблона (корпоративного стандарта) должностной инструкции.
1.2. Определение регламента процесса разработки должностных инструкций.
1.3. Разработка конструктора должностных инструкций.
2. Консультационно-методический (проводится совместно с будущими составителями должностных инструкций).
2.1. Обеспечение составителей методическим материалом — «конструктором» должностных инструкций.
2.2. Проведение первичных консультаций составителей. Согласование с составителями сроков промежуточных консультаций и предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций.
2.3. Проработка промежуточных вариантов должностных инструкций.
3. Завершающий (проводится службой персонала).
3.1. Окончательная приемка разработанных должностных инструкций.
3.2. Сбор согласовательных виз и утверждение должностных инструкций у генерального директора.
Рассмотрим составляющие каждого этапа процесса по разработке должностных инструкций более детально.
Первый этап: подготовительный
Задача данного этапа — подготовить старт процесса разработки должностных инструкций и начать процесс.
1. Разработка шаблона. Данная процедура состоит из определения содержания и формата должностных инструкций. Выполнение работ на этом этапе целиком и полностью возлагается на службу персонала.
Прежде, чем громогласно возвещать о начале процесса разработки инструкций, служба персонала должна определиться с тем, что в должностную инструкцию будет входить, и как она будет выглядеть.
Сегодня вопрос содержания и формы отдан на откуп самим компаниям и не регламентируется на государственном уровне. Тем не менее, поборникам государственных стандартов можно порекомендовать ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (постановление Госстандарта от 03.03.2003 № 65-ст). В этом документе определяются требования к содержанию, оформлению и расположению реквизитов в должностных инструкциях. Можно, взяв его за основу, заложить в содержание и формат должностной инструкции потребности и специфику компании. В любом случае, необходимо разработать свой корпоративный стандарт должностной инструкции.
Такой стандарт должен включать:
- |
разделы должностной инструкции и их описание;
|
|
-
|
стиль оформления должностной инструкции и расположение реквизитов.
|
Без чего практически бессмысленно приступать к разработке должностных инструкций? Как минимум — без утвержденной организационной структуры компании. В крайнем случае, если нет утвержденной оргструктуры, можно обойтись штатным расписанием. В противном случае — процесс разработки инструкций «насмерть» увязнет в неопределенностях. В идеале, для процесса разработки должностных инструкций нужны четко отлаженные и описанные бизнес-процессы. Но, это было бы слишком хорошо и просто. Как правило, в среднестатистической российской компании в наличии лишь штатное расписание и, возможно еще графически отрисованная организационная структура. Тем не менее, даже при таком скромном наборе, можно разработать стандарт (шаблон) должностной инструкции.
2. Определение регламента процесса разработки должностных инструкций. Данный этап фактически является стартом по разработке должностных инструкций. Разобравшись с формой и содержанием должностной инструкции, следует определить регламент проведения работ пошагово. Попросту говоря, необходимо с учетом порядка ведения в компании делопроизводства и принятой процедуры распорядительных действий, составить четкий план действий: от издания приказа (распоряжения) по разработке должностных инструкций и графика мероприятий, до порядка сдачи разработанных должностных инструкций на утверждение генеральному директору.
3. Разработка «конструктора» должностных инструкций. Далее, собственно, следует ядро «технологии» процедуры по разработке должностных инструкций — составление «конструктора» должностных инструкций.
Давайте представим себе ситуацию. Генеральный директор компании издает приказ (распоряжение) о том, что к такому-то сроку руководителями подразделений должны быть представлены на утверждение должностные инструкции в определенном формате. Первая реакция любого руководителя подразделения — почти однозначно негативная. Потому как перед ним ясно встает перспектива написания внушительного объема пакета документов по утвержденному образцу. В лучшем случае руководитель переадресует задание либо секретарю (если таковой есть в его распоряжении), либо непосредственно самим подчиненным — пусть «кропают» должностные инструкции на себя сами, либо попытается всячески оттянуть творческий процесс.
Как вариант, от руководителя подразделения может последовать поручение кому-либо из подчиненных о поиске подходящих инструкций в электронном виде (например, в Интернете). После быстренькой и незначительной подработки они будут представлены генеральному директору.
Ситуация может развиваться по другому сценарию, когда руководитель подразделения бросается к генеральному директору отстаивать идею, что написание должностных инструкций — удел службы персонала.
Таким образом все возвращается к исходной позиции: «Вам нужны должностные инструкции, вы и пишите».
Но, нужны-то они не только генеральному директору и службе персонала.
Есть ли вариант, при котором объем работы будет равномерно распределен на всех заинтересованных в должностных инструкциях лиц, при котором инструкции будут не просто красивым документом, а понятным, рабочим инструментом как для кадровиков, так и для руководителей, при котором они будут четко и понятно определять каждому работнику его обязанности, права, ответственность, предъявляемые требования и место в организационной структуре компании? На мой взгляд, есть.
Для того, чтобы сделать процесс разработки должностных инструкций в компании эффективным, был «составлен» своего рода «конструктор» должностных инструкций. Пример такого «конструктора», разработанного для нашей компании, приводится в разделе «БУМАГИ» — стр. 70. Назвали его «Методическая разработка по составлению должностных инструкций». По сути, эта методичка включает в себя разработанный шаблон должностной инструкции, сопровождаемый комментариями, разъяснениями, насыщенный стандартными формулировками, маленькими «меню» и пояснениями к действиям. Для того, чтобы составить по этой методичке должностную инструкцию, достаточно взять саму методичку, и, внимательно читая комментарии и разъяснения, следуя им, заполнить шаблон спецификой конкретной должности. Естественно, по ходу «пьесы» должны убираться все комментарии, которые уже прочитаны и поняты. Так появляется «на свет божий» промежуточная версия должностной инструкции. Другими словами, составитель, следуя методическим указаниям, просто «заливает» в шаблон свою информацию.
В разделе «БУМАГИ» представлена последняя версия «конструктора» — усложненная — она предусматривает возможность составления должностных инструкций на три категории должностей — руководителя, специалиста и технического исполнителя. В методичку включен общий шаблон (единый, независимо от категорий) и по ходу разъяснений, в каждом из разделов, входящих в стандартную должностную инструкцию, даются вставки из шаблона должностной инструкции по каждой категории. То есть, составитель должностной инструкции имеет возможность выбрать из «меню» тот шаблон, который соответствует категории должности, на которую составляется инструкция.
На первый взгляд, выглядит несколько громоздко, но в процессе работы очень быстро становится очевидным удобство пользования таким усложненным «конструктором».
Консультационно-методический этап
1. Обеспечение составителей методическим материалом — «конструктором» должностных инструкций. На этом этапе производится раздача или рассылка материалов по электронной почте. Составители обеспечиваются «конструктором» и информацией о сроке проведения первичной консультации с работниками службы персонала (по заранее утвержденному графику). За каждым консультантом из числа работников службы персонала закрепляется несколько подразделений.
2. Проведение первичных консультаций составителей, согласование с составителями сроков промежуточных консультаций и предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций. По заранее разработанному графику проходят консультационные встречи. На встрече даются разъяснения по использованию «конструктора» и ответы на вопросы, которые возникли у составителей должностных инструкций после получения ими материалов. Иными словами — снимаются все возникшие вопросы. С составителями согласовываются дата предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций и, в случае необходимости, дата промежуточных консультаций.
3. Проработка промежуточных вариантов должностных инструкций. Консультант анализирует представленные варианты должностных инструкций, то есть проводит своего рода проверочную работу. Делает, в случае необходимости, замечания и отдает составителю на доработку. Как правило, на этом этапе, если составитель внимательно следовал указаниям методички, замечания мелкие и незначительные. Соответственно, особых усилий на их устранение от составителя не требуется.
Завершающий этап
На данном этапе проводятся последняя проверка окончательных вариантов должностных инструкций и сбор всех необходимых виз, и пакет должностных инструкций подготавливается на утверждение генеральному директору. Эту работу проводит каждый консультант по должностным инструкциям тех подразделений, которые за ним закреплены.
Преимущества описанной технологии по разработке должностных инструкций
Подведем общий итог по преимуществам предложенной технологии.
Как уже говорилось, инструкции, «выстраданные» непосредственно руководителями подразделений, получаются более живыми и работоспособными.
Кроме того, объем работы, распределенный между участниками процесса, не ложится непосильным грузом на одну службу. Планируемый подход к разработке должностных инструкций позволяет решать задачу по разработке должностных инструкций в штатном режиме, без аврала.
Еще одно преимущество заключается в том, что должностные инструкции, над которыми последовательно работают несколько «голов», в итоге максимально очищаются от субъективности.
«Конструктор» должностных инструкций позволяет отказаться от необходимости «выдумывания», а дает возможность «сборки» инструкции.
Наконец, должностные инструкции получаются максимально унифицированными, в выдержанном общем стиле.
Заключительные рекомендации
Конечно, сам процесс на практике выглядит не совсем так оптимистично и просто. Естественно, он сопровождается определенными трудностями и сложностями. Учитывая свой опыт, расскажу о некоторых проблемах.
На руководителей высшего звена промежуточный вариант должностных инструкций составляется службой персонала. Затем, этот «полуфабрикат» предоставляется непосредственно руководителям высшего звена на редактирование. Руководители высшего звена вносят правки, и уже в таком виде должностные инструкции представляются генеральному директору. Если все прочие должностные инструкции, тщательно проработанные совместными усилиями, генеральный директор может смело утверждать, что называется «не глядя», то должностные инструкции руководителей высшего звена (то есть, своих непосредственных подчиненных) он изучает внимательным образом и вносит необходимые замечания, которые служба персонала соответствующим образом прорабатывает.
Составляя должностную инструкцию, руководитель подразделения мысленно держит в голове образ конкретного работника и пытается по факту его описать. Поэтому, во время консультаций постоянно приходится отрывать его от этого образа и вести речь о должности.
Разбивка должностей на категории должна быть проведена до начала разработки должностных инструкций и доведена до сведения руководителей подразделений. В идеале эта информация должна содержаться в утвержденной оргструктуре. Если разделения на категории нет, то придется отвечать на многочисленные вопросы, например: «к какой категории относится заместитель руководителя?», «водитель — это специалист или технический исполнитель?» и пр.
При первой консультации необходимо обратить внимание составителей на ключевые различия в правах и ответственности разных категорий должностей. Практика показывает, что к разделам «Права» и «Ответственность» составители часто относятся формально, уделяя основное внимание должностным обязанностям и взаимодействию.
Рекомендую особое внимание составителей обращать на формулировку должностных обязанностей. Зачастую обязанности пытаются записать либо в излишне конкретной форме, буквально описывая каждое телодвижение работника либо в очень обобщенной форме, обходясь общими фразами типа: «устанавливает связи с представителями других компаний».
Что это за «связи», с какими «представителями», каких «других компаний»? Должностная инструкция должна отвечать на вопросы, а не ставить их. |
