Т.С. Киселева,
Исполнительный директор
МЦ КТК
В данной статье продолжаем тему управления сотрудниками, используя развитый эмоциональный интеллект как ресурс эффективного управления.
К началу XXI века социологи и психологи диагностировали: интеллектуальные и преуспевающие бизнесмены и топ-менеджеры все чаще испытывают состояние неудовлетворенности. В одном из отчетов Американской ассоциации менеджмента сообщается о том, что 40% руководителей среднего звена недовольны своей работой, свыше трети мечтают заняться другим видом деятельности, в которой, по их мнению, они были бы более счастливы.
Неудовлетворенность управленцев оказалась вершиной айсберга новых проблем. Принципиально меняется и психология управляемых. Сегодня сотрудники компаний и фирм требуют к себе индивидуального подхода, хотят чувствовать себя нужными, востребованными и ценными, а не только «винтиками» пусть даже отлаженной системы. Взаимоотношения начальника и подчиненных все больше напоминают коммуникацию дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему: «я – начальник, ты – дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра необязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, каждый специалист зависит от шефа. Ведь он задает направление деятельности, определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, и уж тем более – деспотичного. Многие классические теории управления персоналом в этой ситуации оказались малоэффективными. Концепция же эмоционального интеллекта стала очень актуальной.
Эмоциональный интеллект (ЭИ) как новое направление родился, когда во всем мире в разных сферах знания пришло понимание важности распознавания и использования эмоций. Стало очевидным, что бессмысленно анализировать экономические показатели, не учитывая цели и ценности людей, не вникая в их эмоции.
Если компания не дает нужного людям, не формирует будущее, которого не могут создать конкуренты, не работает на общее благо – дни ее сочтены.
Глобальный кризис, встряхнувший мир в очередной раз, сделал тему Эмоционального интеллекта актуальной как никогда. Прежде всего – для самих лидеров.
Оригинальная концепция Эмоционального интеллекта разработана профессорами Йельского университета П. Саловей и Д. Карузо и профессором Нью-Гемпширского университета Д. Майером. Авторы определили ЭИ как способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, определять значение эмоций, их связи друг с другом, использовать эмоциональную информацию в качестве ос новы для мышления и принятия решений.
Эмоциональный интеллект открыл новую страницу в истории управления. Оказалось, что, применяя Эмоциональный интеллект, можно решать самые сложные управленческие задачи в весьма недружественных условиях.
Эмоционально-интеллектуальный лидер отличается тем, что умеет оставлять пространство для других членов команды, дает им возможность раскрываться. Он чуток к своим эмоциям и эмоциям членов команды.
Такие лидеры могут быть темпераментными, а могут быть, наоборот, тихими и спокойными, но всегда – очень наблюдательными. Они наблюдательны к своему миру и поэтому четко различают свои эмоции и умеют их вызывать в нужный момент. Они умеют различать эмоции других людей, извлекать из них важную информацию, вызывать их, когда это необходимо.
Лидеры, обладающие эмоциональным интеллектом, и их компании легче переживают любые критические ситуации.
По результатам исследований Международного центра «Креативные технологии консалтинга», в целом у руководителей, по сравнению с теми, кто не занимает руководящих позиций, выше общий уровень эмоционального интеллекта и более развиты способности идентификации эмоций, использования эмоций в решении проблем, понимания эмоций и сознательного управления эмоциями.
Эмоциональный интеллект позволяет управленцу пользоваться в своем руководстве разными моделями, но в то же время чутко и быстро реагировать на то, что происходит. Лидер с эмоционально развитым интеллектом не манипулирует людьми, и поэтому не вызывает у них обиды. Действия лидера остаются как бы незамеченными, но при этом – всегда эффективными. По сути, оставаясь открытым и восприимчивым, он становится сильным и продуктивным. В качестве примера такой гибкости руководителя приведем модель Ситуационного лидерства. Вы можете воспользоваться данной моделью при постановке задач разным «категориям» сотрудников.
Модель Ситуационного лидерства разработали П. Херси и К. Бланшар(1).
Вкратце суть этой модели такова: для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации. Под способностью понимается совокупность знаний, умений и опыта. Мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность.
4 категории сотрудников
Руководителю (по модели К. Бланшара) приходится управлять четырьмя категориями сотрудников по отношению к выполняемой задаче:
- не может и не хочет;
- не может, но хочет;
- может, но не хочет;
- может и хочет.
Выбор стиля управления
Чтобы проиллюстрировать наиболее эффективный стиль управления, возьмем для примера следующую задачу: для презентации новинок компании необходимо организовать конференцию для ключевых клиентов.
(1) Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха / Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2008.
Директивный стиль: приказы и указания
Подходит для категории сотрудников «Не может, не хочет». Руководителю придется детально разъяснить сотруднику содержание задачи, описать требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями. Руководитель потребует составить подробный план и проверит его содержание, после чего назначит контрольные точки (встречи, отчеты), по которым будет регулярно и очень детально контролировать работу сотрудника. Как мы видим, такой стиль отнимает много сил и времени у руководителя – он вовлечен во все аспекты выполнения задачи, и здесь нет места для идей сотрудника. Поэтому для выполнения важных и сложных задач лучше все же выбирать другие категории сотрудников.
Наставничество: обучение и разъяснения
Оптимален для категории сотрудников «Не может, но хочет». Например, это может быть новый сотрудник или сотрудник с небольшим опытом выполнения подобных задач. Детальное разъяснение при постановке задачи тут тоже потребуется, однако в отличие от директивного стиля руководитель будет задавать вопросы и стимулировать поиск решений самим сотрудником. Подумай, где и когда нам лучше провести конференцию? Как нам лучше отобрать клиентов? Что должно входить в план подготовки? С какими сложностями нам придется столкнуться? Поиск ответов на эти вопросы и последующее обсуждение с руководителем подготовит сотрудника к выполнению задачи. Контроль при таком стиле управления также должен быть регулярным – но не избыточным, чтобы не разрушать уверенность сотрудника в своих силах. Вовлеченность руководителя по-прежнему высока, но здесь руководитель выполняет работу на будущее – в следующий раз сотрудник сможет быть более самостоятельным в выполнении этой задачи.
Поддержка: Вовлечение и мотивировация
Адекватный стиль для категории сотрудников «Может, но не хочет». Скорее всего, этот сотрудник уже успешно выполнял подобные задачи, и не раз.
Возможно, эта задача не слишком интересна для него. Главная задача руководителя – стимулировать мотивацию сотрудника. Обучение здесь не требуется, сотрудник и так знает, что делать. Стимулы могут быть самые разные и зависят от мотивационного типа сотрудника. Задача важна для успеха компании. Ты опытный сотрудник и сможешь выполнить задачу лучше, чем кто-либо. Задача является ключевой для получения квартального бонуса. Ты возглавишь проектную команду по подготовке конференции.
Вполне естественно, что уровень детализации при постановке задачи будет небольшой. Периодический промежуточный контроль все же потребуется – чтобы руководитель был уверен, что уровень мотивации не снизился и работа делается.
Продолжение статьи читайте на страницах журнала | 
