Н.В. Пластинина,
эксперт «КП»
Почему активистов трудового коллектива обожают не все? Подумаешь – отстаивают права работников. Так они же имеют на это право, да и как работники тоже справляются со своими обязанностями.
А в коллективе таких же трудящихся почему-то не все доверяют активистам трудового коллектива, не вводят в курс всех нарушений прав работников. Интересная ситуация: их активность нужна и коллективу (защищать их права), и работодателю (держать руку «на пульсе», не поощряя интриг, прогулов и злоупотреблений служебным положением кого-либо из коллектива). Однако ни та, ни другая сторона не особо расположены к активистам, мягко говоря, недолюбливают их… Почему такое происходит?
Как можно повлиять на это? И надо ли что-то менять в принципе? На эти и другие вопросы попробуем найти ответы вместе.
I. Причины нелюбви
Исходя из анализа историй некоторых типичных конфликтов на предприятиях, позволим себе условно выделить следующие причины «нелюбви» к активистам, причем как со стороны руководства, так и со стороны коллектива.
Причина первая: черты характера активистов
НЕ НРАВЯТСЯ
С точки зрения психологии очень редко в человеке могут совместно и одновременно сосуществовать некоторые взаимоисключающие качества. Например:
- доброта и агрессивность;
- честность и хитрость;
- альтруизм и расчетливость;
- скрытность и откровенность и т.д., как правило, не встречаются вместе в характере одного и того же человека.
Активист трудового коллектива:
- всегда активен, иногда даже чрезмерно и не на пользу делу и коллективу;
- всегда «в курсе дел», включая личную жизнь коллег, которым это не нравится;
- всегда внимателен, исподтишка фиксируя оплошности своих коллег,
- извращенно понимает чувство своего служебного долга… доносить на коллег;
- имеет повышенные амбиции, считает себя признанным или непризнанным лидером;
- считает необходимым всегда и во всем высказывать свою точку зрения и на ней настаивать, даже если она не верна и/или расходится с мнением большинства;
- обладает повышенной ранимостью, неадекватно реагируя на критику, видя в любых действиях работодателя дискриминацию в отношении себя и соактивистов;
- повышенная правосознательность: считает необходимым защищать права работников даже в случаях, когда они никем и не нарушены;
- считает себя «кладезем информации», «энциклопедией», «википедией», живет по принципу «я знаю ВСЕ! А если не знаю – додумаю…».
Отношение коллектива:
- никому из коллег не нравится быть постоянно «начеку» среди своих же коллег во избежание доносов, сплетен и дальнейших оправданий перед руководством;
- никому не нравится, что кто-то всегда в курсе его домашних дел и личной жизни;
- кто-то не терпит советов относительно внешнего вида, питания, воспитания детей;
- далеко не все считают активистов лидерами коллектива;
- абсолютное большинство сотрудников предпочитают мирное разрешение конфликтов и споров, а не инициирование судебных тяжб и привлечение к конфликту прессы и телевидения;
- многие предпочитают при мелких нарушениях не заявлять о них, не затевать споров, а тихо и мирно работать дальше (свойственно для работников предпенсионного возраста или работающих пенсионеров);
- с трудом терпят склоки, шум и скандалы, которые непременно сопровождают активную защиту прав работников в профкомах и общих собраниях коллективов.
Отношение руководства работодателя:
- активисты создают нервозную обстановку в коллективе;
- активисты вовлекают в свою компанию и иных, вполне политически пассивных коллег, внося хаос и неразбериху в нормальное течение производственного процесса;
- активисты «воруют» время и внимание руководства порой по пустякам;
- заставляют долго заниматься решением проблем при их реальном отсутствии (мнимые проблемы);
- являются инициаторами судебных споров, в которых работодатель частенько несет убытки.
Таким образом, ни тем, ни другим не нравятся определенные черты характера активистов, которые, тем не менее, и являются основой их активной позиции. Возможно, данные черты
характера слегка преувеличены, гипертрофированы, однако являются необходимыми для характера самого активиста.
Вывод: черты характера, которые не нравятся ни коллективу, ни руководству, являются неотъемлемой частью характера, формирующего активную жизненную позицию. Их перевоспитать, заставить не проявляться данным чертам в характере невозможно.
Причина вторая: нервозное поведение
Для активистов не свойственна такая черта, как спокойствие, уравновешенность. Они «творят большие дела»! Они – в эпицентре событий!
Они держат руку на пульсе! Какое спокойствие?! Оно нам только снилось!
Общий настрой активистов, особенно если их несколько или даже много, по цепочке порождает нервозность в коллективе, а не активность.
Ведь обычный сотрудник видит и слышит далеко не все, что говорят активисты. Например, он слышит, что его и его коллег права нарушают. Расстраивается и рвется в бой. Однако уже не в состоянии услышать, что-де имеется прямо противоположное мнение экспертов, подтвержденное практикой, что работодатель вправе поступать определенным образом, и это не нарушает права работников. Но… конфликт уже создан и набирает обороты.
Затем, конечно, с помощью мирных переговоров или передачи спора на рассмотрение суда, работодателю удается убедить всколыхнувшуюся общественность в отсутствии с его стороны нарушений прав трудящихся.
Однако это будет не сразу, и, возможно, не без материальных и моральных потерь.
Подобные волны конфликтов и перемирий лишь расшатывают психологически устойчивую обстановку в коллективе, а также порождают агрессивность и жесткость со стороны руководства.
Причина третья: отсутствие предпосылок для доверия
Интриганство, склочность, общественный вызов, обвинительные речи в дискриминации – все это не порождает доверия к активистам со стороны руководства.
«Подглядывание в замочную скважину», распространение сплетен, обсуждение руководства и коллег, подстрекательство не формируют доверия и со стороны коллектива.
Так и существуют стороны, не доверяя друг другу и опасаясь конфликтных вспышек на любое высказывание или поведение. Коллективу удобно – активист пойдет их защищать в суд, донесет их конфликт с руководством до профкома, будет помогать писать жалобы в трудинспекцию. В общем, сотрудничество выгодное.
Работодатель, зная законодательство и практику, прекрасно понимает, что рано или поздно такие правдолюбцы появляются на любом предприятии, начинают формировать профсоюзную организацию, подстрекать коллектив к вечной борьбе за трудовые права. А уж своих активистов он уже знает. Знает, что от них можно ожидать, как разговаривать, убеждать и в чем находить точки соприкосновения, которые приведут к перемирию. В общем, руководству вполне удобны уже имеющиеся (появившиеся) на предприятии активисты.
II. Как повлиять на активистов?
После выявления слабых и сильных сторон активистов трудового коллектива работодатель сталкивается с вопросом: «А что же с ними делать?»
Не обращать внимания – не получится в силу той же активности их участия в жизни трудового коллектива. Игнорировать – также невозможно. Что же с ними делать?
Выход 1 – напрвить энергию активистов в мирное русло
Метод сложный. Необходимо найти для активиста ДЕЛО, которое не только займет его время, активность, но и принесет работодателю пользу. Не всегда подобный шаг означает продвижение работника по служебной лестнице, хотя в большинстве случаев работодателю придется с этим столкнуться. Если Вы хотите возложить на работника дополнительную ответственность, значит, он будет выполнять дополнительные функции. А это, как правило, предусматривает уже другая, более высокая по служебному положению должность. Например, активиста часто назначают бригадиром (теперь он отвечает не только за себя, но и за бригаду), помощником директора или его заместителем.
Таким образом, в данном методе можно отметить следующие минусы:
- необходимость карьерного продвижения активиста при отсутствии особого желания на это самого работодателя;
- «приближение» активиста к руководству, ведь повышение в должности – еще одна ступенька «вверх»;
- метод вовсе не гарантирует изменение черт характера активиста, хотя общественную активность его минимизирует за счет увеличения ответственности и нагрузки;
- увеличивается самомнение активиста, повышается его и без того завышенная самооценка, что негативно сказывается на возможности критики в его адрес, и даже на увеличении ранимости активиста;
- увеличивается риск лидерства активиста, в том числе формирование плана по занятию в недалеком будущем должности высшего руководителя;
- снижается риск споров, так как на первый план (возможно, но не всегда) начинает выдвигаться карьерный рост, который невозможен без лояльности к руководству и без такого качества, как неконфликтность.
Как показывает практика, лояльность руководства к общественно-активным работникам, продвижение их по карьерной лестнице и стремление минимизировать их агрессивность, снизить активность не всегда приводят к запланированным руководством результатам. Результат бывает прямо противоположным – работник-активист, обладающий повышенной ранимостью и склонный оправдывать все свои беды дискриминацией, допущенной кем бы то ни было в его адрес, затевает судебный спор. Факты дискриминации-то, конечно, чаще всего не подтверждаются, но суд ведь случайно может установить какое-либо другое нарушение прав работника, что грозит работодателю уже вполне осязаемыми убытками.
Пример:
Артистка театра обратилась к работодателю с иском о признании трудовых договоров заключенными на неопределенный срок, о допущенной дискриминации в сфере труда, возмещении материального ущерба и морального вреда. Истица не была вовремя включена в список на проведение аттестации, в связи с чем вынуждена была пройти ее позже, что отразилось на запоздалом применении к ней повышающего коэффициента к заработной плате. Считает, что действия работодателя свидетельствуют о дискриминации истца в сфере труда по причине членства истца в профсоюзной организации и неоднократных обращений в профсоюз с целью защиты своих прав от произвола ответчика.
В суде факт запоздалой аттестации подтвердился, однако вины в этом работодателя установлено не было: сама истица поздно подала документы, а затем находилась в декретном отпуске, что исключало проведение ее аттестации. Довод о дискриминации со стороны работодателя суд нашел надуманным истицей. Однако суд все-таки установил иные причины запоздания начисления истице повышающего коэффициента, который после недолгих расчетов взыскал с работодателя-ответчика (решение Новоуральского городского суда Свердловской области от 19.06.2012; определение Свердловского областного суда от 23.08.2012 по делу № 33-10350/2012)(1).
Выход 2 - наказывать
Цель данного метода – создать напряженную для активиста обстановку на работе с целью принятия им решения о поиске нового работодателя. Метод спорный с точки зрения достижения целей, и даже с моральной точки зрения. Использовать наказание в целях интриги – не лучшее средство.
Однако и данный метод имеет право на существование.
Из минусов данного метода можно назвать:
- необходимость пристального и постоянного внимания за отдельным активистом с целью фиксации каждого его нарушения дисциплины;
- существование редких возможностей для наказания. Активист, как правило, очень аккуратен в поведении, высказываниях, осторожен в соблюдении трудовой дисциплины. Ведь он же себя считает примером для подражания;
- необходимость применять наказание за конкретное нарушение трудовой дисциплины, а не за «общественную активность, приводящую к коллективным спорам». А ведь так хочется просто так объявить выговор, а затем и не выдать премию как злостному нарушителю;
- высокий риск оспаривания активистом наказаний работодателя.
Во-первых, такой работник уже в силу своей активности в любом случае попытается оспорить наказание, справедливо ли оно или нет.
Во-вторых, активист, как правило, в силу своего общественного предназначения знаком с нормами права, особенно трудового. Что облегчает ему поиск ошибок работодателя, которые тот совершил при привлечении активного деятеля к дисциплинарной ответственности.
(1) СПС «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. Режим доступа: base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=RASVR;n=56300, свободный.
Продолжение статьи читайте в журнале "Кадры предприятия" №4/2013 |
