О.Н. Шинкаренко,
Заместитель генерального директора
Группы компаний по корпоративным вопросам
На необходимость планомерной и целенаправленной работы с человеческими ресурсами и на роль кадровых подразделений в системе управления предприятием указывают следующие требования стандартов серии ISO 9000:
«Сотрудники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации»;
«Персонал составляет значительный ресурс организации, и его полное вовлечение повышает ее способности создавать ценности для заинтересованных сторон.
Высшее руководство должно создавать и поддержать общие взгляды, общие ценности и внутренние условия, в которых персонал может быть полностью вовлечен в достижение целей организации. Поскольку персонал является наиболее ценным и важным ресурсом, необходимо обеспечивать работников нормальной производственной средой, создавать благоприятные возможности личностного роста, обучения, передачи знаний и совместной работы. Управление персоналом должно быть плановым, прозрачным (открытым), на основе этических норм и социально ответственного подхода. Организация должна гарантировать, что персонал понимает важность своего вклада и роль в достижении целей организации».
«Организация должна создать процессы, которые позволят персоналу:
…
– взять на себя ответственность за решение проблем;
– давать личную оценку достижения индивидуальных целей работы;
– активно изыскивать возможности для повышения квалификации и опыта;
– содействовать совместной работе и поощрять эффект синергии между работниками;
– обмениваться информацией, знаниями и опытом в рамках организации».
Окончание. Начало – в «КП» № 3/2013.
Исходя из этого, в холдинге была принята Концепция управления человеческими ресурсами, на основе которой были приняты соответствующие концепции предприятий, учитывающие их уровень развития, специфику и требования местного законодательства.
Основными вопросами Концепции стали:
- стратегические цели и основные направления кадровой политики;
- принципы работы с персоналом, цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления человеческими ресурсами;
- принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами;
- документационное обеспечение управления человеческими ресурсами, порядок контроля организационной структуры и документооборота системы управления человеческими ресурсами, анализа потребностей в персонале, подбора, адаптации и увольнения работников;
- порядок подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
- система контроля и оптимизации социально-психологического климата, формирования и поддержания корпоративной культуры;
- стандарты результативности труда и должностных обязанностей, основанные на ключевых показателях эффективности;
- система оплаты труда, премирования, нематериального стимулирования и социальных льгот;
- порядок хранения и периодичность обновления информации о человеческих ресурсах и состоянии рынка труда;
- корпоративная (внутренняя) система информирования персонала о задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных сотрудников;
- порядок работы с резервом кадров, обучения руководителей всех уровней системе управления человеческими ресурсами, аттестации работников;
- социальные программы предприятия.
В Концепции управления человеческими ресурсами место и роль кадровых служб были определены следующим образом:
1) учитывая значение человеческих ресурсов в достижении целей и устойчивого успеха предприятием, высшее руководство обязано постоянно уделять пристальное внимание работе кадровых служб, комплектованию их высококвалифицированными специалистами, обучению новым приемам и методам работы, своевременно реагировать на их предложения, замечания и рекомендации;
2) исходя из принципов менеджмента качества кадровые службы предприятия должны:
- активно участвовать в планировании всех видов деятельности предприятия, обеспечивая руководство информацией о состоянии и возможностях человеческих (трудовых) ресурсов. Ни один план развития или совершенствования любого направления деятельности предприятия не должен приниматься к исполнению без учета мнения кадровых служб как подразделений, обеспечивающих предприятие одним из основных ресурсов – трудовыми (человеческими) ресурсами и владеющих информацией о состоянии рынка труда;
- обучать руководителей всех уровней системному подходу к управлению человеческими (трудовыми) ресурсами. Учитывая при этом, что многие руководители просто стесняются проходить любое дополнительное обучение. По их мнению, которое является глубоко ошибочным, обучение руководителя понижает его авторитет в глазах подчиненных. На самом деле понижает, а то и просто уничтожает авторитет неумение руководителя применить полученные знания и навыки на практике. Опасность кроется еще в том, что до настоящего времени подавляющее большинство руководителей различных уровней управление человеческими (трудовыми) ресурсами воспринимают исключительно как управление подчиненными только через отдачу приказов (распоряжений) и контроль их исполнения. При этом о всестороннем анализе информации, полноценном применении инициативы и опыта работников речь вообще не идет. А это недопустимо;
- совместно с руководителями всех уровней создавать и поддерживать корпоративную (внутреннюю) культуру предприятия. Необходимо преодолеть миф о том, что забота о корпоративной культуре – удел только кадровых служб, и только они несут за нее ответственность. Ответственность за состояние корпоративной культуры в подразделении, как и за результаты его работы, несет руководитель подразделения, а на предприятии руководитель предприятия. Кадровая служба выступает лишь элементом (рабочим органом) формирования, оценки (контроля) и совершенствования корпоративной культуры. Главной движущей силой процесса формирования и развития корпоративной культуры является личный пример руководителей предприятия всех уровней, и в первую очередь топ-менеджеров;
- контролировать результативность и эффективность системы управления человеческими (трудовыми) ресурсами на всех уровнях. Совместно с руководителями подразделений и представителем руководства по качеству проводить анализ степени удовлетворенности работников трудом, их потребностей и ожиданий. Разрабатывать, реализовывать и контролировать корректирующие мероприятия;
- постоянно работать над совершенствованием системы управления человеческими (трудовыми) ресурсами предприятия.
В дальнейшем на основе имеющегося опыта для компаний второй и третьей группы был подготовлен список основных требований к системе управления человеческими ресурсами, необходимых для внедрения и дальнейшей сертификации СМК. В список направлений деятельности и документов, подлежащих проверке, вошли:
1) организационная структура и штатное расписание;
2) наличие в Руководстве по качеству предприятия (РК) раздела, определяющего порядок работы с трудовыми ресурсами для достижения целей организации, и необходимые для этого документированные процедуры. С учетом того, что такие документированные процедуры определяют сложные и разносторонние вопросы, например, работу с резервом кадров, подбор, расстановку, обучение и развитие персонала, то есть являются достаточно объемными по тексту, в самом РК приводятся не сами документы, а только ссылки на них. Некоторые документы, например Концепция системы управления человеческими ресурсами, могут и не входить в РК, что не противоречит стандартам серии ISO 9000;
3) актуальность документов, составляющих систему работы с трудовыми ресурсами, отсутствие устаревших и не соответствующих системе управления (организационной структуре) документов;
4) порядок в идентификации документов, обеспечении их сохранности, наличие актуальных версий документов в местах их применения. Для облегчения применения документов, их анализа и своевременного внесения изменений каждому из них присваивается свой код и наименование в соответствии с принятой в организации системой, а также определяется место их хранения и ответственное за это должностное лицо. Подлинник документа, как правило, хранится в подразделении, ответственном за тот или иной бизнес-процесс организации. В подразделения для изучения и применения направляются зарегистрированные копии документов по списку рассылки, определенному руководством.
Ответственность за актуализацию документов и их рассылку в подразделения несет подразделение – держатель подлинника;
5) наличие документов, определяющих основные направления деятельности по управлению трудовыми ресурсами:
- положение о персонале и (или) правила внутреннего трудового распорядка;
- положение о подборе и расстановке работников;
- положение об аттестации работников;
- положение о системе работы с резервом кадров;
- положение об адаптации работников предприятия;
- положение о материальной помощи работникам предприятия;
- стандарты предприятия о порядке подготовки, утверждения и пересмотра положений о подразделениях и должностных инструкций работников;
- стандарт предприятия или положение о системе обучения, переподготовки и повышения квалификации работников;
- положение о рационализаторской деятельности;
- положение о материальной ответственности работников;
- положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;
- положение о защите коммерческой тайны;
- положения о подразделениях и должностные инструкции (инструкции о трудовых обязанностях) работников;
6) функциональность и простота в использовании документов, регулирующих основные вопросы управления человеческими ресурсами. Способность руководителей всех уровней применять их на практике;
7) графики проведения контроля социально-психологического климата в подразделениях, удовлетворенности работников и их вовлеченности в СМК;
8) результаты контроля социально-психологического климата в подразделениях, удовлетворенности работников и их вовлеченности в СМК по следующим направлениям:
- определение потребностей и ожиданий работников в признании их деятельности и достижений;
- уровень удовлетворенности работой, заработной платой, иными выплатами, психологической атмосферой в коллективе, соблюдением графика отпусков, взаимоотношениями с руководством;
- уровень удовлетворенности условиями труда, эффективностью системы охраны труда и средств защиты, решением социально-бытовых вопросов;
- удовлетворенность системой обучения и развития, возможностью квалификационного и должностного роста;
- удовлетворенность результативностью и эффективностью процесса внутреннего обмена информацией.
9) анализы контроля социально-психологического климата и планы реализации корректирующих мероприятий;
10) анализы текучести кадров и заболеваемости на предприятии и планы по их снижению;
11) анализы результатов адаптации работников (вновь принятых, переведенных в другие подразделения или назначенных на новые должности). Выявленные проблемы и планы их устранения;
12) наличие и анализ результативности планов обучения и развития работников;
13) соответствие положений о подразделениях и должностных инструкций работников (инструкций о трудовых обязанностях) организационной структуре предприятия и штатному расписанию;
14) отсутствие претензий в области соблюдения трудового законодательства со стороны контролирующих государственных органов и судов. Соответствие документов, оформляющих трудовые отношения, требованиям законодательства;
15) взаимоотношения администрации предприятия с профсоюзом (уровень взаимодействия, отсутствие конфликтов). Выполнение администрацией предприятия отраслевого тарифного соглашения и коллективного договора;
16) эффективность работы внутренней (корпоративной) системы (газеты, бюллетеня, Intranet-портала), информирующих сотрудников о задачах, успехах компании, ее подразделений и отдельных работников.
Работа по подготовке к исполнению всех вышеперечисленных требований отнимает достаточно много сил и времени. В компаниях второй и третьей группы полное приведение системы управления человеческими ресурсами в соответствие с указанными требованиями заняло от 3,5 до 5 месяцев. В целом в компаниях разработка всех видов документов СМК и их внедрение в практику управления составило от 8 до 11 месяцев. И полученными результатами можно было гордиться. Уже в первом полугодии, прошедшем с момента начала внедрения СМК, руководители всех уровней отметили улучшение управляемости подразделениями и компаниями в целом, рост дисциплины, ответственности и инициативности сотрудников, сокращение сроков исполнения заданий, экономию всех видов ресурсов, снижение текучести кадров. Сотрудники компаний отметили значительное улучшение корпоративной культуры, обоснованность оценки личного вклада в успех компаний, рост уверенности в своем будущем, поддержку инициативности. Прибыльность компаний холдинга возросла на 14,8%. За счет рационального и эффективного использования ресурсов экономия составила 6% от суммы средств, заложенных в бюджете. Рост заработной платы, с учетом премиальных выплат, составил 7,2%.
В период подготовки и внедрения СМК была пересмотрена и, в большинстве случаев, заново сформирована новая система работы кадровых подразделений. Одним из действий в этом направлении стало освобождение кадровых подразделений от сбора и обработки избыточной статистической информации, не представляющей интереса для достижения целей.
Например, из системы информации была исключена статистика, относящаяся к работе с резервом кадров: коэффициент обеспеченности резервом кадров, средний уровень возраста резерва кадров, средняя продолжительность работы по специальности и работы в компании, средняя текучесть среди работников, включенных в резерв кадров, и т.п.
Продолжение статьи читайте в журнале «Кадры предприятия» № 4/2013 |
